陈正洁先生：2008 年中重组纳尔科(中国)人力资源部门，带领人力资源部门的优秀团队全面完善人力资源的业务政策、流程、法规，使人力资源方面的制度更加完善健全并在2009-2010 年得以顺利实施推展。在2009 和2010 年陆续建立和推展人才管理和发展的项目和管理流程，开始推动培养优秀人才的团队并提供优质的人力资源战略和服务来支持公司的快速成长。不仅大力培养中国区的人才，也进而提升中国区人才现有技能和能力来管理亚太地区的业务，使中国区的业务更加能成为扮演全球的关键市场的角色。在过去3 年(2008 到2010)，与管理团队共同致力并维持员工的全面流失率在小于化工行业的市场平均水平，其中主动辞职的维持在6%—7% 的水平以下。稳定全公司的团队士气。

　　第一资源：纳尔科可以说是一个致力于绿色环保产业的公司，自从金融风暴以来，环保产业备受关注，而国家“十二五规划”中将环保产业作为未来重点发展和扶持的产业，这些都会吸引更多的公司、投资进入到这个产业，对纳尔科会带来怎样的影响?

　　陈正洁：我们竞争的公司其实是比较多的，我们的公司在全球也是唯一一家在工业水处理方面提供全方位解决方案的企业。所以我们面对的产业是来自于四面八方，既有像钢铁、冶炼这样的重工业，也有电子产业、食品、酒、医药、酒店等轻工业，石油，石化产业都是我们的重要客户，汽车工业、造纸业也有我们的客户。所有包含冷却水、锅炉用水、蒸汽用水等都和水有关的需求的产业都是我们服务的对象，目前还没有一个竞争对手像我们这样跨行业这么多，所以我们的竞争对手是分布在不同的产业。

　　不过，我们和其他企业不同的是，我们强调和客户建立深入和可持续性的商业伙伴关系。比如说在金融风暴最困难的时候，我们利用专业技术给客户提供增加效益的帮助，像造纸业，不单单是如何帮助他们降低水的成本，还包括造纸工艺的提升，使得客户效率变高，成本变低。通过全方位的解决方案，产生最大的效益，大家共渡艰难。

　　第一资源：纳尔科聚焦的产业这么多，那我们的人员是国外的专业人员还是国内招募的比较多?

　　陈正洁：以中国区域来讲的话，这些专业人应该没有所谓的从国外过来。我们的外籍人士基本主要是在管理层，在技术领域方面我们尽量使用本土人才，本土化人才不仅仅单指中国内地的人才，我们也延揽来自香港、台湾地区，或者是新加坡、以及从美国回来的华人。亚太地区研发中心的领导都是从美国回来的华人，中国区的研发人员也有从美国回来的。基本是用本土化人才来管理中国的事务。

　　第一资源：现在市场竞争激烈，人才保留特别是核心人才的保留问题几乎困挠着所有企业。但纳尔科在过去3 年里，员工的全面流失率维持在10% 以下，其中主动离职率维持在6—7% 的水平以下，可见在员工的保留方面纳尔科成绩斐然，你们是如何做到这样的低流失率的?

　　陈正洁：应该是我们的流失率相对于这个产业是比较稳定的，在行业中员工队伍还是蛮稳定的。但和我们自己前两年相比，今年的流失率有稍微的上升趋势。中国市场的激烈竞争，竞争对手的挖角是我们一点都不能掉以轻心的。我们基本每个月都会对员工流失率进行追踪，对离职人员进行访谈，虽然可能他们说的离职原因不一定能完全反映出来，但不能因此而不做这件事。而且，人力资源部门听直属主管部门没听到声音和意见，而且人力资源部门听到的内容会更多，所以我们会对这个进行分析，并提供给管理层建议和必要行动。

　　中国市场现在是全世界各方关注的宝地，都想到这里来抢商机，肯定会是用不同的手段，我们肯定不会坐视不管，也不会因为以前的低流失率而松懈。我们这个行业不像消费品行业，相对上我们这个行业对专业要求还是比较高的，成熟人才相对少，- 由于同业竞争造成的挖角的情况也比较多，留人的压力会更大。

　　我们在整个培训机制上还是比较完善的，我们有个培训中心，我们还有专门针对新进员工的学校，销售市场人员、技术维护人员进来后，会有个跨度将近半年到一年的培训，一半在现场一半回公司接受培训，期间还会有严格的考评以保证每个新进员工能够胜任工作。对技术人员的培养方面，则分几个方面，一个是原来有专业的，在研发中心培训，或者送到美国，至少培训1 到2 个月，或者在国外招用后，培训1 到2 个月再回来。

　　在我们公司能做到3、5 年，基本就是有了一定专业水平的经验和经历。我想还没有一家竞争对手会有我们这样大的投入和对人才的承诺，这样的人才培养出来自然会成为对手虎视眈眈的对象，有时候我们觉得自己就像是一个社会大学，往好的方面想我们又为社会提供了人才，往坏的方面想则是又有人才流失。所以我们的压力会更大，当然也有自豪感，挑战也更大，需要我们不断去寻找更好、更有效的留人策略。

　　第一资源：纳尔科最近2 年在- 招聘上量比较大，人才储备方面有考虑和院校合作么?

　　陈正洁：会有考虑，2011 年有一定的计划。大环境下，我们产业竞争激烈。中国市场和欧美不一样，变化太快，竞争太激烈，情况难以掌握，大家都希望用现成的人，导致在中国没有太多的时间给企业去培养人，逐步造成企业对刚毕业大学生需求的萎缩，长期这样的话会导致恶性循环。　　在过去很长时间，我们企业中的销售和主管人员较少用应届毕业生，需要的是有专业技能和经验的人才。我进来后几年里，一直在推动招聘和培养应届毕业生的工作，企业应该是持续不断永续经营的，所以要有一个长远的考虑和计划。当然，这要看你如何去平衡短时间内竞争激烈下对人才的需求和长期发展对人才的储备。我们企业在2008 年招聘超过100 人，2009 年超过110 人。虽然由于经济风暴，我们在2009 年的业绩虽仅有一点点成长，没有达到经济风暴前所作的预算的目标，但人才储备的步伐并没有停下来，我们的CEO 讲了一句话：越是金融危机，越是要采取攻而不是防的策略，这样的话你才能在经济回暖后有准备去面对新的机会。

　　今年目前为止，我们的招聘人数超过180 人，其中只有很少比例的大学毕业生。这几年，我们已经持续在几个目标专业大学设有奖学金，有暑期实习生计划，销售经理和管理人员的观点也在改变。2011 年招聘战略上也会考虑毕业生的招聘比例以及人才的培养。

　　第一资源：作为在中国迅速发展的跨国公司，为支持公司的发展，2011 年贵司的人力资源管理工作的重点是什么?可能会遇到哪些挑战?

　　陈正洁：市场变化快速，又有太多太多的机会，需要做不断的改善和不断的调整。在企业这些年的快速发展中，涌进了很多新员工。新员工的快速增加带来的人才培养的工作压力更大，也要总结以前让老员工能够长期为企业服务的经验。像我们中国公司的现任总经理，是加拿大人，他毕业后的第一份工作就是在纳尔科加拿大，服务年资也超过32 年，在中国也服务了近7 年。

　　明年的重点在三个领域，一是成长，帮助我们企业达成在战略的目标，即2015 年到2016 年，营业额达到5 亿美元，二是成长过程中如何提高生产力和整体效益，整体提升销售团队的业绩。三是人员，做到全方位支持企业的成长和生产效益的提升，借助人力资本来达到我们的战略目标。　　我们在寻求一个具有中国特色的纳尔特公司在中国市场可持续性的发展，我们也在思考，如何在中国这个具有不断新的契机、新的变化的市场，找出一个适合我们公司的营运模式。员工需要薪资、奖励等实际的东西，也越来越注重工作氛围、自我感受，只有兼顾这两个平衡才能真正留住人。这个我们在2011 年肯定会有大的投入。

　　我们会更务实，我们的标目不会变，但如何走到那个点，要学会变通，在变化中不断调整，不断前进。