第一资源：大家对蒂森克虏伯的了解还不是很多，能否给我们的读者介绍一下?　

　陈敏：蒂森和克虏伯是2 家有百年历史的德国企业，1999 年合并成现在的蒂森克虏伯，业务涉及面广，包括钢铁、材料、电梯等。如果追溯历史的话，克虏伯和中国已有100 多年的渊源。清朝洋务运动中，李鸿章和克虏伯就有很多交易往来，现在在威海、厦门的旅游景点中还能看到克虏伯制造的大炮。　

　蒂森克虏伯的电梯业务全世界排名第三，但是进入中国比较晚，1995 年进入中国，在中山建立了我们的工厂， 1999 年在上海松江建立第二个工厂，目前在国内销售还是非常靠前的。我们目前主要在高端市场做得相当不错，同时在公共交通系统用梯、高端商务楼上占据领先地位。从技术层面上面来讲，我们在高速电梯技术上比较领先，在中国市场，超过3 米/ 秒的叫作高速电梯，中国目前最快的电梯是我们在上海环球金融中心的双层轿厢电梯，达到了10 米/ 秒。我们还有一个双子电梯，是目前最高端的，也是我们的特别强项。公司的架构分为业务运营和制造两个部分，蒂森克虏伯电梯在中国现在有40几个分公司，数十个办事处，近百个维保站，近5000 多名员工，运营部分包括了所有分公司、新梯安装、销售和售后服务—— 保养。制造部分则是在松江和中山的两个工厂，有1000 多名员工。　

　第一资源：您在今年的工作中最主要的挑战来自哪里?您是如何应对的?　

　陈敏：今年的主要挑战是分公司从去年的32 个扩展到现在的42 个，业务急速增长，在人员需求上压力很大，同时如何培养人，发展管理梯队以及留住那些优秀的员工等等...　

　电梯和其他工业产品不一样，例如，汽车出厂时已是一个成形地可供市场销售使用的产品(汽车出厂是什么品质就是什么品质，这是不是白话了点，呵呵)。而电梯在工厂只能完成产品的三分之一，成形则是要在现场安装，如果这个环节没做好，产品有再好的品质也无法体现，举例说，轨道装歪了，电梯本身品质再好也无法运作。后续维修保养则是另外的三分之一，我们的要求是产品在运行若干年后，它的品质要和出厂时保持一贯。　

　要保证公司高质量的要求，就需要高质量的员工，这就是人力资源的工作重心，招募、培训高素质的员工。为此，我们在全国范围内和8 家国家示范性高职院校合作，建立蒂森克虏伯冠名班，学生成为我们的预定学员，从一年级开始，在原有的教学计划外，还有我们专业的老师去给他们上课，内容涉及企业文化、企业要求以及专业知识，这些老师来自我们种子学院和每个区域的专职讲师，他们都有非常好的现场经验。从二年级下学期开始，

学生到企业实习，此时他们已经对公司的文化、流程、产品都有了比较全面地了解我们自5 年前开始了MT、TT 计划，即管理培训生和技术培训生计划。第一届的培训生已经走向了管理岗位，其中不乏经理、副经理。对于这些学生，工作中会给他们压担子，同时也有资深同事进行指导。往年在全国范围内仅仅招收10 名左右，去年我们招了近60 名，今年招了90 名，每个分公司至少1 名。我们的MT 招聘除了走校园招聘的常规渠道外，我们还通过提供很多的实习机会来招募我们新员工。　

　另外，今年我们做管理培训生计划的一个特色是和上海交大继续教育学院合办硕士班，针对本科生和研究生，招了20 多人，这个班预计明年1 月份结束。我们对他们的要求是不仅能在现场解决问题，还能对电梯本身做研究，把国外的先进技术转化为适合中国市场的本土化技术。通过这个班，我们在电梯行业里真正第一次有了科班出身的专业技术人员电梯行业涉足中国市场是在20 多年前，而一部电梯的寿命大概是20 年左右，可以预见电梯更新换代的高峰将来临，同时中国尚处在城市化进程，对电梯特别是高质量，高技术含量的电梯需求非常的旺盛，我们需要对处于变化中的中国市场有快速反应能力，去满足客户对高质量高技术电梯的需求...　

　第一资源：这样一个培养计划肯定要花很多精力和费用，您是如何说动公司支持这个计划的?　

　陈敏：多沟通，用数字说话。比如CEO 会有一个5 年-10 年的经营指标，我们相应的有标准梯台数所相对应的人员数字。根据业务的增长，各地对 人员的需求每年就要增加近千人，再加上一定的离职率，还有研发人员，管理人员等等。我们根据自己的测算模型很容易地推算出未来人员需求。另外，不同品牌的电梯公司各有特点，其他电梯公司来的人不能马上就上手，所以必须要有自己的培训机制，才能满足每年用人需求。　　企业业务要发展没有HR 的支持是不行的。你做小规模业务没问题，可能有几个能人就可以了。如果你要做大业务，就需要一批人，一个团队。你业务量可以希望是3 倍5 倍的增长，但是需要有人员支持业务的发展，必须要有专业HR 的支持，做好规划与发展计划。我们不仅自己通过自己办班，或者合作办班，我们也选送优秀员工到德国和美国学习。同时我们的硕士班也要扩大，既招应届生也招老员工。通过这样的一些渠道，那些技术好的老员工可以到学校“ 回炉”，让他们从理论角度来重新认识自己的业务。我们的一些教学录像还做成了网络版，放到网上，让更多的员工能够学习。如果不解决员工的发展问题，你的人员流失率难以降低。　

第一资源：说到流动率，电梯行业属于比较高的一个行业，而且薪资也偏低，您采取了哪些有效措施解决这个问题?　

　陈敏：我们这个行业的流动率在10% 以上，行业薪酬相对也不算高。同时做电梯的安装和维保是一个比较辛苦的工作，冬天井道里有风，夏天又非常热，也有一定的危险性。同时对员工的技术水平和自律要求非常高，因为在进行电梯安装和维修保养时，是没有人在旁边进行实时品质监督的，完全靠个人自我的约束。　

　针对行业的高流动率，除去上面谈到的培训和发展，我们还从薪资体系调整入手，形成一个薪资由技术员工自己决定，让员工获得满意的薪酬体系。公司将技术等级分成10 级，除了基本工资，还有技术绩效津贴从最低的几百元到上万元不等。我们这个技术等级体系是通过考试、考核来决定的。考试主要看你对电梯维修、保养知识掌握的程度，另外还要看平时表现、安全意识、学历以及公司服务年限等，这些最终决定了员工的技术等级以及他可以获得的技术绩效津贴。知识和能力决定了能不能做事，但是关键还是看愿不愿意做事，所以我们把津贴定义为技术绩效津贴。这个等级是根据每次考核来确定的，可能上下浮动。员工对这个制度还是认可的，因为我们提供了一个机制让员工自己来决定他们自己的薪资，在我们这里一个有经验的技术人员每月拿到几千元工资并不是一个困难的事情，关键是由员工自己来决定。这也是我今年工作的重中之重。　

　这个薪资体系还能比较好地解决空降兵和老员工在收入上的差异。一般从外面招人碰到的一个最大问题就是如果给出的工资低了招不到人，如果开出的工资高了，老员工又有意见。现在这个薪资体系，外面招来的人可以根据他要求的薪资在这个体系中找到对应的层级，刚进来的时候不用考试，并告知在这个层级你要具备的知识、技能有哪些，1 年后同样参加考核，然后根据考核成绩再来确定你的技术绩效等级和相应的薪资。这应该能比较好地解决了内外员工薪资不平的问题。员工机会均等，这样不会打破原有的体系，产生更多的流失率，或是产生消极情绪。我认为好的机制应该是公平、给每个人都有发展机会。　

　对于分公司经理，部门经理，我们则在正常目标(KPI)之外，同时还有一个更高目标(Stretched Plan)，如果完成更高目标，奖金就会翻倍，这个激励措施出台后，我们2009 年财年的指标提前3 个月就完成了。除了经理层级外，也有针对一般员工的激励计划，30 % 以上的优秀员工可以超额奖金，这给大家很大的激励。HR 的工作总是围绕着招人，培训人，发展人和留住人来转的，其他的招聘体系，薪酬体系，绩效体系，培训体系都是围绕上面的目标来开展工作，并不是单独在那边的一个体系。所以我要求我们HR 的同事需要有全面的观点来看自己的工作，特别是那些80后和刚提拔到管理岗位上的HR 员工。　　　

第一资源：现在大家对于80、90 后员工的管理非常关注，甚至成为人力资源管理中的一个重点话题，您是如何来看待这个群体的?　

　陈敏：我不把80 后、90 后分离出来看，我部门里3 个经理，2 个是80 后。关键是看你怎么切入，了解他们要什么。他们要发展，要展示自己的能力，这个诉求当然要满足，给予充分的发展空间，我则在旁边做coach，我会empower 他们自己去做事情，但不是放任他们自生自灭，而是告诉他们问题在哪里，哪些是需要注意的。11 月刚提拔一名80 后，北大毕业，以前是做培训的，现在负责招聘方面，不断给她压担子，像与高职院校的联系从头到尾都让她做。而她在做招聘、管理下面员工时，我也会适时提醒，不同员工特点是什么，要注意什么。

　　我经常告诉他们，正因为公司存在有待完善的方面，所以你们有更大的发展空间。你们要做很多东西，一边做日常工作，一边思考，一边整理并提改进建议。做一件事，如果前面没有人做，你就要留下东西，在把这件事情做完的同时把流程写下来，形成规矩。这样每个人在做事情的同时都会有发展。公司内部还提供转职的机会，让员工在自己的兴趣领域找到更适合的工作岗位，或者得到更加全面的发展， 作为一家500 强公司 ，我们不会阻拦员工更好的发展机会，反而愿意提供机会，我们已经形成了很好的平台，任何一个员工在他/ 她自己这个职位上应该有的、应该学会的东西都要学会，这样你才能真正海阔天空。　

我认为做HR 一定要专业，用我们的专业成就自己的地位，让管理层依靠你，让员工信赖你，让公司寄希望于你。