近年来拓展训练的火爆，实质是市场营销规律的成功，是正确的战略定位的结果，其标志是开创了一个与传统室内培训相对立的培训品类——拓展训练，让我们从战略角度具体分析一下。

　　在拓展训练诞生之初，国内只有室内培训这样一种传统的培训形式。室内培训通常在课堂上就某个话题进行深入探讨，主要特点是老师讲，学生听，内容丰富、逻辑严密。其品类核心价值在于提升人们解决实际问题的能力，但缺乏互动，容易枯燥乏味。拓展训练则站在室内培训的反面，明确提出差异化的战略定位——“户外培训”，并且彻底颠覆室内培训的一切，首先将培训地点搬到了蓝天碧草之间，内容以游戏为核心，无逻辑性但生动有趣，不对任何话题进行深入探讨，其品类核心价值在于缓解压力，沟通彼此，融合团队。

　　拓展训练如此定位，有先例可循。例如，在可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用，可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略——“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。

　　用市场营销的术语来说，拓展训练正是凭借差异化的战略定位，依靠与传统室内培训的对立，才会如此成功。它指出了传统培训与生俱来(与其品类价值伴生)的弱点，并凸显出拓展训练的价值。比如，将拓展训练定位为缓解压力生动有趣的培训，实质上同时也把传统培训归入了有压力的枯燥乏味的培训类别。

　　拓展训练的成功正是战略定位的成功，但极少有业内人士认识到这一点，包括拓展训练的始作俑者。战略大师杰克. 特劳特在他的著作《与众不同—极度竞争时代的生存之道》(Differentiate or Die—survival in our era of killercompetition)中写到，“一旦对立，就应该永远对立。”因为实施差异化通常需要“对着干”的思维，你必须有魄力对抗传统思维。老子说：“反者道之动”，其实也是同样的道理。

　　比如，当19 岁的迈克尔. 戴尔创办自己的小电脑公司时，当时的行业规则认定电脑只能在店里销售，电脑行业中的所有公司都相信，顾客不会信任一家邮购公司提供电脑这种高端产品。迈克尔. 戴尔打破了这个规则，他把电脑行业的传统思维放一边，进行直销，很快他就建立了一家销售额超过10 亿美元的公司。

　　同样，拓展训练也是打破了传统培训的规则，把培训从室内转移到了户外，培训重心从老师转到了游戏上，人们从被动的听变成了主动参与，很快拓展训练就风靡国内。正是差异化的战略定位成就了拓展训练的今天，可惜大部分业内人士尚未认识到这一点，这可以从众多拓展机构纷纷开展室内培训业务看得出来。他们以为拓展训练和室内课程都一样，不都是培训吗?客户不都一样吗?只不过上课内容不同，上课地点不同罢了。殊不知，业务多元化的结果反而破坏了自己在客户心智中的差异化定位。