【主持人】：我们知道一家公司非常重要的，就像大厦一样最最重要的是栋梁支柱，用人的战略、策略非常重要，有些可以招聘过来，有些只能从内部来培养。我想各个公司这一块有没有特别好的经验可以分享一下。

　　【张莉】：对于Google 来讲我们的发展速度非常快。如果靠自己的培养肯定完全来不及，Google 是从一个车库开始起家，12 年发展这么快，高端人才是从其他公司吸引过来的。主要是靠公司的吸引力，还有公司文化来培养成适合于公司的人才。在公司内部有非常非常多在Google 总部顶层的人才，他们很多是Google 的元老，他们带领着这家公司成长，很多很多人非常年轻。我们主要是这样来解决高端人才的问题。

　　【王雷】：我跟大家分享一下，文思人员爆炸式增长是在最近几年。文思相对来说比较务实、比较低调。包括整个高层都是很OPEN 的。二，我们看了一下，大概有一半在外资公司做过，但是这又说到国内企业的特点，也就是说我们会招最优秀的人才。实际上我们还是会有一半外企经历的会过来。

　　【主持人】：非常感谢!被评上1 百家最快发展的公司，Infosys 是最快的一家。想请周女士分享一下您这个大厦是怎么建的?

　　【周风华】：Infosys 在中国目前来讲有两个主要的做法：一，在现阶段我们主要是从集团内部来流动过来。Infosys 是一个提供服务的公司，所以他非常注重在世界各地提供同样高标准的服务，在目前国内人才市场还不够成熟的情况下，会从其他的国家、地区里调动一批比较高级、有经验、熟悉Infosys 流程的高管到中国来。这是作为内部人才培养的计划。包括公司的CEO 之前他在美国工作过，后来到澳大利亚工作做，现在派到中国来，这是培养计划的一部分包括销售也是的，之前在美国工作过，现在派到中国来。这样来保证中国这个市场步伐、主要的做法都能够跟随Infosys 在世界上的合作。　　另外，从目前来说我们也加大对从业者的培养。Infosys强调的是大家庭式的管理，所以我们比较注重内部的选拔和培养。我们甄选出来在公司里有一定的年限，有一定的经验的人来有一个计划。

　　【孙杰】：东软分一个结构性。我们每年需要做战略规划，这时候就需要评估我们人才金字塔各个业务链的关键环节，人力资本的准备度怎么样，在准备度的差距下要识别怎么样补充策略，哪些是内部培养的，哪些是高端招聘的。东软在初级部分更多用的是初级的营销供应链。大家知道我们有实训的基地，这些汇集到整个行业的培养。相对再高层一些的职位来看，比如说东软在做部属的时候我们面向于海外公司的职位实际上也从行业之内，包括从本土吸引很多优秀的人才进来。

　　总结一下的话，这跟你战略方向，人力资本准确度的分析、落地有很大的关系。

　　【王淇】：维布络在全球有超过10 万个员工。在中国这个市场上来看人才各方面的条件都非常好，这就是我们为什么在中国开了好几家分公司的原因。实际人才战略跟公司进入这个市场处于不同的阶段有关系。比如像IBM，或者是HP这样的公司他们进入中国20 几年，像这样的公司他们目前的状态肯定跟我们这个公司现在在中国的状态不一样，我们进来差不多是5、6 年的时间。根据我们现在的状态来讲不同的部门会用不同的人才。比如说跟市场、公关、销售相关的话，本土人才有很多优势，我们会在本土找很优秀的人才。如果是内部运营方面的话，比如需要懂内部怎么运营，这样的部门在目前的状态下认为比较适合从内部来调派人选。基本上在我们公司工作十年、十五年，甚至20 几年，然后把一些经验、在公司内部的人脉关系都用上来。是这样的情况。

　　【主持人】：1 号店虽然你们成立才两年，但是招聘量非常大，需要招到合适的人。何经理你们是通过什么策略来快速招到的呢?

　　【何颖】：月底的时候进入这家公司，将近2 年半的时间。去年年末以后1 百多人，现在有1 千人。半年时间增长7 倍左右。怎么找到这些合适的人呢?当你去建立这个大厦的时候，我们要找到核心的成员。假如1 号店做到电子零售业市场上NO.1 的话，就要从现在已有的企业中来招到最合适的人。他们来自于当当，或者之前还有来自于京东的公司，找到这些人，当然这些人要符合企业的文化，我们的文化跟很多公司比较类似。在符合文化的前提下这些人可以快速地融入到这个团队中来，因为都是高端的职业经理人。抓住这些之后，我们接下来完成一个中层的招聘。进入一个快速的成长期，首先要建立自己的团队，所以他们会花大量的时间在组建上。　另外一块，对于HR 来说我们筛选人员最核心的一块是在找潜力非常好的人选，这些人选在未来3 年、5 年战略当中应该是快速成长的，或者自己在成为这个行业当中的NO.1最最基础的一块。对于高层人才筛选来说HR 占一票否决权。进入之后再看一下怎么留住这些人才。

　　【主持人】：想听一下魏总分享一下，当我们做高端人才招聘的时候，有没有什么需要注意的方面?

　　【魏浩征】：属于高端人才，所以进入你们公司以后不免涉及到企业方很多的商业信息机密，经常你在面对他的时候，最终中他是一个强者，你是弱者，但是劳动法不分基层员工，中高层员工。最近这种案例很多，涉及到退出机制问题，你把他招进来了，但是水土不服，可能要他离开，这里面要解决一个退出机制的问题，不胜任，这是非常关键的问题。二，因为他掌握了很多权限，这就涉及到对他权利限制的问题。出现有企业的人事经理离职跟老板讨价还价说，公司的劳动合同没有，实际上由他来保管，但是之前在岗位职责上不是很清楚，甚至出现过某些高官副总裁最后要解雇的时候，公司有很多政策在半年前、一年前做的政策对他很有利，而且这些政策公司不知道，是他跟他团队利用掌握公章的权限，所以涉及到有些文件很很有利，这时候要他退出的话可能就有很大的负面的影响，这就是授权，以及对他权利的限制问题。

　　【主持人】：非常感谢魏总的分享，非常具有实际意义我经验当中也碰到过类似的情况，所以我们招募的时候就需要考虑到方方面面的问题了。人才招募只是第一步，接下来人才怎么去培养，怎么去留住可能是更加具有挑战性的方面。这边想听一下这么多公司很好高官的经验，在人才培养和保留方面有没有些很好的建议可以分享。时间关系，尽可能地精简地做这个分享。

　　【张莉】：我分享的时候讲了很多。但是Google 并非高枕无忧，因为我们遇到很多的问题。在Google 来讲遇到最大的问题不是挖脚，我们接下来的挑战是：有很多员工想做自己的公司。他要成为自己的企业家，或者说他想有些同学自己可以成为一个团队。我们面对很多这样的挑战，你做一个员工和跟另外一家公司的合伙人是不一样的。那我们怎么吸引想创业人的人，我们发展12 年，仍然想有它的创新和锐气。从HR 来讲我们要去做很多的工作。给员工提供更多想参与到企业的产品，企业战略的机会。

　　【主持人】：相信Infosys 的挑战可能更大一些。印度公司和中国公司管理文化当中还是存在些差异，挺想了解一下在Infosys 的公司里培训，包括最后留人有没有什么比较特殊的做法?

　　【周风华】：我简单地回顾一下，Infosys 进入中国是第7 个年头。从员工离职率来讲可能是在第三年左右的时候离职率比较高一些。我分析一下，主要原因是从第二年开始Infosys 人员扩张比较快速，但相对来说业务扩张可能跟人员扩张相比速度相对迟缓些。对于IT 公司来说我们主要的人才是工程师，工程师最大的愿望就是希望能够在项目当中学习、工作。所以他加入一个公司，而公司又不能提供很好发展机会的时候，除了公司以外可能还需要考虑一下发展机会，因为这个原因来离职。后来这时候无论是国际上的业务、还是本地上的业务都有很大的起色。所以说人员扩张在快速增长，流失率也在下降。我们有各式各样的项目，有做各种技术门类的项目，使得员工得到历练的机会很多，这样使得离职率降低。同时Infosys 还有一点比较好的做法，他是积极地为中国员工寻找海外的工作机会。主要是在美国和欧洲，到印度反而比较少。这里对中国员工来说是非常好的学习、工作、生活体验的体会。这跟其他公司相比有一个特殊的吸引力的发展渠道，这样来帮助我们很好地留人。

　　另外，从文化来说Infosys 比较强调家庭式的工作氛围。去年经济危机当中我们Infosys 还加薪，今年又有一次加薪，这体现了公司对员工的长期承诺。这一点来看也可以很好地帮助我们留才。妻子在这儿工作的，可以推荐他丈夫，这样一样有奖金。我们筛选过程是客观的。这样的话对于挽留员工起到很好的作用。

　　【主持人】：现在IT 行业的成本已经变得很重要了。非常感谢!孙女士在东软有没有些好的经验跟我们分享呢?

　　【孙杰】：我们一直有不断的需求出来，主要是看哪些人成长更快来满足这样的需求。实际上员工可以看到发展空间的。东软这方面有一定的投入，对于人力资源长线发展的投入，写到东软的人力资源策略里面。我们提供的不仅仅是工作，还有职业发展的机会。说到保留这边的话实际上是一样的。我们说到机遇和保留实际上跟人的内在满足感一致，这是起到积极作用的东西。

　　最近很多人因为这样的原因，他们就想在东软平台上做一点事情，想为软件产业做一点贡献，有很多这样的经验，这实际上相对可贵。对于东软的员工我们也有说给他们关注、释放的机会，这很重要。比如说东软有面向于员工的计划，面向普通员工的吸引的计划，这些都起到很好的作用。

　　【王淇】：实际上国内有很多企业这方面做得很好。它处于一种高速发展的阶段。我记得以前我曾经听过业界一位比较资深领导说过：高层领导要有野心，中层领导要有事业心，基层员工要有敬业的精神。维布络在时间不长，是处于一个高速发展阶段。问题里看不会特别大，我们现在主要挂住于文化的融合方面，包括很多内部培训，特地地安排一些培训。像领导力培训全部本土化，用中文的教材，来给中国的员工培训，这方面应该是比较重要的方面，文化方面。如果有高层来访华的话，这时候什么问题都可以问，这种企业文化就是让大家觉得除了工作以外，还有一种绑定，这不仅仅是一个职业，还有生活方面。

　　【主持人】：1 号店培养人也好，招聘人也好，都会存在些挑战，是吗?

　　【何颖】：挑战非常大。在品牌的影响力方面一定处于一个弱势的，那我们用来吸引员工。实际上工具有很多，我这边就不再重复地讲这些了，我只讲现在最近一段时间里碰到的问题。我发现最近一段时间在IT 领域里出现些不稳定的因素。这个不稳定因素表现在什么地方呢?

　　一，离职率偏高。二，他们相互沟通方面有很多的障碍。包括IT 内部都发现这样那样的问题。这些问题以后我们采取什么行动呢?一，我们把这些员工变成核心员工，包括老员工抽取部分员工来了解一下你们目前对于问题的看法。这是什么角度呢?我们主要是想知道这个团队内部到底发生什么问题。实际上他最终的结果不在乎几点：一，他可能对薪资不满。二，对职业生涯发展觉得有问题，觉得看不到长期的发展。三，在于他觉得业务流程还不够顺利。这在快速成长性企业当中经常碰到这样的问题。

　　我们采取什么措施呢?薪酬方面有很多的解决方案。这个就不说了。我说的是流程方面，流程方面觉得比较混乱，或者是职业生涯发展当中觉得没有成就感。我们做一个很类似于Google 方面的解决方案：一，做一个类似于百家讲坛的方式。每周五邀请各个部门讲课，讲课的内容不仅仅是业务方面，很有可能有一个人在摄影方面非常了不起，是一个高级摄影师，他讲的是摄影的方面。另外一个人在于说我对于整个互联网太了解了，所以可以介绍一下整个互联网的发展。第三个人可能对于网页的设计方面比较有感受，我们发现IT 成员实际上有很多兴趣点，只不过平时你没有发现。他的兴趣爱好也有很多，所以要激发他的兴趣爱好，使得这个池塘里的水能够起博览，而不是死水一塘。要激发他的成就感，这时候我们把业务部门跟他们之间紧密地联系起来。常常通过需求分析给到他，他做完以后不知道结果怎么样，所以要及时地反馈，让他们知道这个事情对于公司来讲意义在什么地方，而且可以看到跟销售挂钩，销售业绩有所上升，有这样的沟通急剧增长，使得他们在企业当中真正地发挥作用。

　　二，每一个人员离职的时候都会告诉你说绝对不是因为薪水的问题，最大的问题是跟上司的沟通问题，觉得不被认可。这是最大的原因。对于这个原因的话我们需要对他进行培训，怎么样去管理他的团队。我们采取这样的方式来做。

　　【主持人】：非常好的分享!谢谢台上四位嘉宾很好的经验分享。台下嘉宾可能有很多问题，接下来QA 时间大家可以踊跃地问台上的嘉宾，看一下有什么问题是刚才没有提到的?

　　【嘉宾】：Google 和在薪资和期权激励上是怎么做的?

　　【张莉】：期权和薪资有不同的概念。一个员工要跟公司共同分享他的成功，有可能股票会涨，或者会弱，这要承担风险的。对于Google 来讲每个员工都有期权，但是期权一开始设立的是根据招聘你时候来定的，不同的人拿到股票的期权是不同的。在Google 有两种股票，一种是这个股票是给你的，比如说给你100 股，这是你的。第二种，是说我今天给你的时候是500，但是只有在股票升值的时候才能赚钱，你只要涨了，就可以。每个员工有两种。然后每一年都会加股，用这种方法来不断地激励员工说有更好的东西。

　　前段时间大家知道在金融危机时候我们股价降了，那时候没有办法吸引人，因为很多人是700 多美元来的，当你降到500 多的时候怎么吸引人呢?那时候公司出了一个方案说：现在有一个选择，我给大家一个股价，你愿不愿兑换，如果兑换的话360 来换，前提是未来一年开始才可以兑现。有的员工愿意兑换，因为来的时候比360 多，有的来的时候比360 低，主要是看一下怎么调整，我们说股票期权是金手铐，看一下怎么拷住他，实际上股票期权是非常灵活的。股票是一个很好的激励员工的方法。整体来算的话，我们不应该分开来，所以我觉得这两点是不能混淆的方面。给员工的安全感是最重要的。

　　【嘉宾】：岗位调整的时候可能觉得不能胜任这个岗位，这样会不会随着岗位调整?

　　【张莉】：在Google 内部有这样的机制，员工到一定的级别时候不能保证面试的时候就看准你，我们会给他6 个月到1 年的时间放在正确的位置上。有的人会升，有的人会降，我们做的过程当中不会对他的薪酬、股票做任何的变化，但是你级别降了以后，第二年就会根据你新的级别来界定。

　　【高殷红】：非常感谢台下嘉宾的参与，我们的交流就到这儿。大家掌声给到台上嘉宾!

　　【主持人】：感谢今天到场的所有来宾!