文思在1995 年成立， 2007 年上市，是第一家在纽交所上市的中国软件服务企业。人员规模从05 年之后是一个爆发式的增长，今年将近1 万1 千人。我们客户主要是欧美公司，比如说微软、3M 等，华为实际上也是我们比较大的客户。我在外企待过，也在国内企业待过，觉得这两方面差别还是满大的。我自己总结了一下，不比不知道，一比吓一跳。

　　外资企业他们实际上是招最优秀的人才，而在国内企业我们要找的是最合适的人才，这才是我们的目标，这完全跟外资企业不一样。刚才讲到内部推荐的问题，我没有见过一家国内企业内部推荐有这么高的奖励。最好的也就几千块钱。

　　后面我们来总结文思好的方面，(优势)主要有两个：一，我们会接触到不同的客户，对于技术人员来将他技术对他有一个帮助的作用。比如Google 是做搜索的，他一直在开发一个平台，或者一直在用一个语言，而对于软件服务这样的行业来讲可能在十年里会接受三个项目，这三个项目会分别接触到微软，分别接触到华为，还会接触到另外一家公司，比如交通银行，会跨不同的行业，接触不同的系统，每一个客户要求的语言也会不一样，所以当十年以后这两个去PK 的时候，我想实际上会接收到三种平台，三种语言，这对他将来职业发展来说还是有所帮助的。

　　第二，我们知道每个人的职业发展无非是技术和管理。 我们今天超过了1 万人，对于管理挑战和管理能力提升要求是非常非常高的。对于管理中的潜能也是一个非常大的突破。很多管理从十人到几百人，再到上千人。这是管理幅度拓展的方面。我们是透明的公司，所有东西都可以从互联网上看到。领导风格、团队氛围都是会考虑的方面。对于一个国内企业有效招聘人才的话，首先要知道我们公司的优势是什么，我们的不足是什么。我觉得这些东西都需要很真实地说，包括面临的问题将来的挑战是什么，不能只讲好的，所谓坏的方面也需要沟通，这样的话才是比较负责任的。同时他们也评估这样的环境是否适合。

　　二，我们的招聘渠道是大家经常用的。此外，合作伙伴推荐的话包括行内的网站。定向猎头的话比如说我们有外包公司，我们维护的BBS 大概超过40多个，我们会发贴，在学校里找计算机行业比较牛的学生，帮我们来跟贴，帮我们找比较牛的一些人。现在有QQ、MSN，包括微博，还有社交平台都是渠道。

　　三，内部推荐实际上有很多背后的工作要做。我原来的领导一直灌输给我们一个观念：要把内部推荐当成可口可乐来卖。这是两个东西，这是一个特别普通的，我们经常会看到的发一个邮件过来说多少职位，奖励多少钱。右边是曾经设计过的海报，可能会做一个一拉宝，放在所有公司特别显著的地方。可能还会设些不同的奖励。

　　四，这是很多国内企业都面临的问题。前段时间我跟一个同行业的老总聊天中提到：我们在市场中招人才的话，我们的竞争力会比较差。对于专业对口，实际经历比较丰富的人来说，针对于国内成长型的企业来要求，要吃苦耐劳，要有流程单，这个人要善于学习，他要热爱挑战，有很强的结果导向，这些是我们在雅虎时候HR 要去判断他们是否具备这些数字。同时有一个HR 一票否决制，操作的时候HR 比较强势，如果是HR 觉得这个人不具备条件的话，那这个人不能进入这个公司。　　在有效培养人才这里给大家四点自己的体会：一，要知道企业的生命周期。大部分企业在第一阶段、第二阶段，很多外资已经到了第三阶段、第四阶段。当一个企业在创业期时候实际上很多管理是不规范的，是很多企业都在求生存的阶段。这时候是没有预算的，同时效果也没法评估，这时候怎么办呢，发展方向来讲重点要侧重于销售和市场方面的技能，以及些专业的知识;

　　到企业发展第二个阶段的话，成长型的阶段，或者是快速发展，再或者已经有一定规定的企业来看，比如说以管理和全员培训为主。在我们公司来讲刚刚在去年成立文思管理学院，开始对管理人培训，开设培训课程体系。会有意识地弥补他们这方面的能力。　　卡耐基说：“一两重”的参与胜过“一吨重”的说教。对所做的80% 是可以记住的，所以参与性比较重要。

　　培训能不能成功实际上取决于被培训人员自己的囟门是否打开，自己是否愿意学习，就像胡萝卜和大棒一样，胡萝卜说：要设计一个比较好的职业发展规划，岗位技能差在哪，什么地方需要提高。所谓的大棒说：我们会通过考核方式来发现这个人跟他岗位所应用的技能相比的差距在哪，这样绩效考核方式逼着他主动提出说今天要上些培训，这个课程主要提高我什么能力。

　　最后，我想呼吁一下在外企HR 的前辈多多加入国内企业。其中最重要的是我们是一个执行战略，而不是一个执行者，在国内有很多参与战略的机会。比如我们正在让外企学到的东西有一个很好的落地过程。我想这是我们国内企业和外资企业最大的差别之一。所以，特别呼吁外资企业的HR 经理回归到国内企业，为国内企业发展出谋划策，相信将来肯定能够找到具有中国特色的HR 管理道路。