我们做过一个调查，发现90% 的员工他们被Google 所吸引的不是Google的钱，或者是Google 的福利。90% 的人都告诉我说：他们被Google 吸引的是Google 的品牌、Google 的文化。

　　Google 在品牌上很少花重资来打广告。一，主要是提供给用户需要的产品，二，提供给用户更好的用户体验。三，靠用户的口口相传，这样来不断扩大。

　　品牌对于一个企业来讲非常非常重要!对于HR 来说，如果我们把公司的雇主品牌做好的话，我们就能够保证这家公司长期的成功发展。

　　Google的使命就是整合全球信息。现在所有的工作都是为了达到这个目标，主要是为了让人们自由、方便、快捷地获取信息，并且这些信息确实能够帮助到人。我们列出来10 个公司的核心价值观，这些都在为公司的使命来服务。

　　第一条提到的：希望跟优秀的人在一起工作。这句话意味着我们要招什么样的人。意味着要招最好的员工，这就给人力资源提出最大的挑战，我们在人才的招聘上、人才的选拔上从来不肯妥协，不肯降低我们招人的条件。

　　二，创新。技术上的创新是我们的生命力，是我们的血液。在每一个部门的工作目标、HR 业绩考核中，以及奖励系统当中创新是一个非常非常重要的环节。我们一定要创造一个机制来鼓励大家的创新，去认可大家的创新

　　三，在Google 工作应该是充满乐趣的。我们给大家创造尽可能有乐趣、轻松、愉快的工作氛围。同时我们也希望大家在工作当中去享受工作带给你的乐趣。Google 的员工绝对不会比任何一个公司的工作时间短，但是想说工作虽然很辛苦，但是你工作起来会非常地HAPPY。

　　我们招聘比例是1 比1 千，真正能加入Google 的员工基本上是千里挑一的人才。用什么样的方法来找。目前我们70% Google 的技术人员都来自于一个渠道，这个渠道就是员工的内部推荐。最好的员工一定会有他的圈子，每一个人都有他的关系网，这就是非常非常巨大的资源。HR 需要主动地跟这个员工聊一聊，需要做很多很多的工作。我们对员工的推荐有员工推荐奖，我们员工推荐奖是一个成功的推荐给人民币1 万6，所以相对来说还是比较吸引人的。

　　没有见过一家公司向Google 这样的漫长招聘流程。每个员工来了以后要经过5 到8 轮面试，这些人来自于不同的部门，最后再到我们公司的创始人这里，因为我们觉得人才真的很重要，招什么样的人很重要，所以很多时间就花在招聘上，看一下每个人是否真的符合Google。

　　接下来讲到Total Reward。大家都知道Google 中国的前任总裁李开复先生加入公司时，他自己主动给Google写信，Google 从来不挖角，是因为我们认为人才可以自己培养。

　　我们能够在待遇上做到有竞争力，但是我们有很多特别的地方：一，我们的股票。很多公司都有股票，只要你是员工就有股票，公司的成功与每个员工来分享。二，Google 在过去几年时间里基本上每一年都有非常非常好的业绩。所以我们可以用业绩来留人。此外，我们花更多心思去关注员工的生活，这些并不是用钱去衡量的，而是用心去了解员工需要什么，怎么样来解决员工的后顾之忧，让他们在公司工作。比如Google 每年都可以报销镜片费用，IT人员费用最高的是镜片费用，所以每年报销员工的镜片，包括配偶的镜片，很多人都在使用，实际上这个镜片真的花不了多少钱，关键是如何关注员工的期望。

　　我们还会去努力创造愉悦的工作环境给所有员工。Google 上班时间员工可以做任何的事情，可以健身，可以玩游戏，我们的原则是：相信员工!因为我们千辛万苦招了这么多员工来，不希望有一个人来盯着员工是不是上班，是不是工作。同时我们有一个很好的绩效考核机制。我们相信员工都能自己管理好自己，会自己安排好自己的时间。创造一个环境让员工觉得很放松，他们最害怕的是束缚，最害怕的是复杂的人际关系，最害怕的要拍老板的马屁才可以上升等等，这对IT 人才来讲特别要需要关注的方面。

　　你别看Google 的员工工作这么轻松，什么时间来都可以，什么时候走都可以，但是实际上有一个严格的考核机制。怎么样让绩效考核做到客观、公平、公正，这里很重要的是你用什么来考核员工，你用谁来考核员工。首先，每年都会有自己的工作目标。这个每家都有，没有什么特别的。特别的是很多部门、很多同事都在做，我带的员工都要写这个，就是要把每周的工作有一个安排，你的时间到底花在什么地方，一定要有这个记录，因为这样可以帮助我们知道是不是真正的把时间放在我们想花时间的工作上，这一点非常重要。一个人不可以说自己做了什么，你靠每一周一周的积累来说。他是不是用心、用力在工作，我特别向大家推荐这个东西，它实际上很简单，只要写几条就可以了。这样可以知道这一周下来做了什么，这一个月下来到底做了什么。都可以很好地来看一下。

　　每一次的时候都有员工的经理对员工进行打分，我们什么东西都是用数字来表示的。确实用同样的标准来给员工标准，不同级别的参加不同的会，我们最主要的是想通过这个来说明这不是一个人就可以决定说我喜欢张三，就给张三的分，我不喜欢李四，就给李四的分，不是这样的，我们想说Google 是很公正的公司。

　　很多公司都在做360 度，我们也在做。每一年的绩效考核中除了员工本身要写以外，每个员工一定要邀请5 到7个同事，跟他工作密切合作的同事来给他写，这个名单上不能只找跟你私交好的人，而不找跟你工作关系很密切，但是私交不好的人。因为Google 是一个非常公正的公司。有的经理下面管很多人，这样情况下经理不可能了解每个人的工作表现，谁最了解这个员工，就是他的同事，所以给同事非常非常多的机会来了解这个员工的形成。基本上经理可以提名一个员工，一个员工也可以提名自己，他可以完全不知道这个员工，就可以看一下这个人到底有多出色，取得什么样的成绩。所以经过这样一个很漫长的结果之后才能对一个员工做出一个评价。也花了很多时间来做这个事情。我们是公正、公开的，每个人都有机会，这方面主要是想给大家一些建议。

　　把人才招来并不一定可以留住他们，我想最关键的是在任何一家公司里，不管你多大、多小一定要有一个机制，这个机制就是你员工可以纵向地提升，而且让他有一个渠道，让他横向地流动，甚至让他螺旋式地上升，必须要有这样的出口，否则员工工作几年以后发现到了天花板瓶颈，可能会离开公司。这两方面完全是平行的，并不是说你做了经理才有职业的发展，而且在Google 很多员工并不愿意要做经理，因为要管很多事，还有经理要懂技术，我们HR 经常要劝说他来做经理，我们需要劝说员工做经理，这一个非常好的风气。中国有一个文化说：一个人只有当官、管人，才能够知道一个人有多大成功。作为一个技术人员来讲他们的特长是对技术的热爱、对技术的创造，而不是去处理很复杂的人际关系，所以在公司里应该有这样横向的流动机会。员工在岗位部门之间可以非常自由地流动。

　　我们新员工前三个月帮助他尽快地适应公司，了解公司，帮助他很快地成长。所有这些真的是大家自发组成的，公司要有这个文化说我愿意帮助别人，我愿意分享，这样对新员工会带来很大的帮助。我们还会派员工到美国工作一年，回来以后他们可以把好的经验带回工作。另外还讲到培训，我们实际上不想花太多的时间来讲，是因为我Google 越来越少地花时间在请培训公司来做培训上。我们更多的是利用内部的资源，做内部的分享。我觉得这个太重要了，有这么好的人，每一个人学习最多的是在你身边工作的人，从你同事身上学到更多的东西。你可以讲你擅长的东西，可能只是织毛衣、做饭、化妆都可以。我们会把所有这些东西放在网站上。我们发现大家非常地坦诚，所以基本上很少用外部的培训公司，如果是用的话，我们尽量地不做两天做完以后发现根本不能用，我们做的是阶段性的，你提前要跟员工谈，要了解他们的工作，你一周可能来一天、半天，之后你要去看一下员工有没有学习，有没有用，三个月以后必须跟员工谈，有没有使用，学到什么，等等。所以我们可以创造很多内部分享机会，不管是一个小的团队、一个国家，都会把他的经验来整个地在全球里传播、提升大家的工作。