季菁：各位同仁，大家下午好！从近期，包括去年有很多的并购，其中被称为在行业当中最大的并购就是辉瑞和惠氏的并购，而我就来自于这家公司，我之前也在惠氏服务了将近6年时间。我来自于一个目前十年行业当中最大的并购，我在这边跟大家分享些话题满符合今天论坛的基调。

各位在企业当中是人力资源的实践者，关于这个话题我用了一个满长的一段话来作为演讲的话题。我跟大家解释一下为什么用这样的话题：首先叫“经营核心”。跟大家分享了所有的培训实践，实际上分布在两部分：首先，我们会跟销售的KPI密切结合。第二，在这边看到我抬头跟其他行业做培训有所不同，在这里有一个叫“销售生产力”，实际上所有的培训都围绕着销售生产力，如何提高团队的销售生产力，让整个销售工作达到一个最终结果，而KPI只是销售管理工作当中的重点，我们也会围绕重点来培训我们员工，让他胜任我们的工作。所有的东西围绕着这两个核心。 

第二，重绩效。培训不是以学习目标作为最终目标。在企业当中培训的目标是为企业带来最终的绩效结果。所有学习目标只是一个过程目标，最后的目标是这些人员胜任岗位，完成绩效，从而达到个人和公司的最终目标，从而实现一个成长目标。如果把学习作为过程的目标，那只是工作到一半时间。你所有的组织过程、所有的关注点一定要以终为始，如果把最终作为起点的话，那你所有的设计、设想都要围绕这个展开。这是我想说的第二部分。 

第三，培训本身既要满足近期目标，又是要满足于长远目标的工作。你既要关注近期让他有结果的产生，另外还需要关注于长远。发展是一个硬道理，在整个过程当中需要不断地推进，整个过程确实是很长的里程，所有的培训人员要有足够的耐心，足够的影响力，因为他需要影响到周围的人跟你一样具备这样的耐心去推动，这样才可以让他产生绩效。

一流的人才是公司最宝贵的财富。而员工的开发、发展更是企业持续发展的基础。这一点对我们所有在座各位来说是无可争议的，但是这一点在整个公司里未必所有部门都会作为最基本的要素。HR从事这块工作的时候也会经常碰到这样的问题。

我来自于培训部，但是有一点特殊，我这个部门是一个独立的部门，既不属于HR，也不属于销售部。但是我个人有这样的观念，如果我这个部门离开两边都无法活，离开HR部门无法活。如果培训只是独立做，而不能跟HR这边各方面结合在一起的话，那推动力很弱。尤其在整个薪资福利、人员的发展角度不能结合的话，那发展是有限的。所以离开HR不能活。

再一个离开销售也不能活。如果你不懂业务，不能跟业务很好地紧密结合在一起，不能为他们起到一个推动作用，无法培养出他们需要的人才，那在这个过程当中你的价值就不能体现。所以我离开HR也不能活，离开销售也不能活。你怎么很好地活，所以你需要思考的是：如果把这些部分整合在一起。你可以看到我们很多项目是跟HR整合在一起的，跟销售连成一个联动来发挥最大的价值。

“把部门定位在提供注重工作与业绩相关员工的个性发展。”我这里特别加了些形容词，，你不仅仅提供一般员工的培训，这个员工培训一定跟他的工作绩效发展有关。这一点是最重要的方面，如果站在这个基础上你随时随地思考的就不仅仅为培训而做培训。如果把公司绩效结果作为目标的话，培训部门须承担一份工作，就是要实现一个学习在实践中转化的机制。

首先要把教室变成员工喜欢经常走进的地方。要把教室变成有意思的地方，让他愿意进来。

第二，需要把你的教室继续延伸到他的工作场合，把教室和办公室合二为一。

第三，我们的工作不是单一的，你需要他发挥作用的话需要有一个系统。如果这个系统正常运作的话它产生的力量很大，如果这个系统不符合要求，你怎么改变都不会产生质的变化。对我们来说要建立一个正向的培训管理体系，这个管理体系对我们来说包括了绩效的提升，绩效的考核，还有就是职业发展。很多人说这些东西应该属于HR的范畴，是。我个人认为在HR很多方面它只是把每年年初、年终和年末让这些主管们和下属做一个目标的设定、沟通和交流。这只是阶段性的任务，而对我这个团队做的是什么呢？我们每天都在做，我们在计算这些奖金的时候，在看这些KPI实现的时候，我们看有多少人完成、拿到奖金，有多少没有，如果是跟流程有关的，这个SALES应该自己解决。如果跟能力有关的，那给他们学习和发展的能力来满足这些工作所需要的要求，从而帮助他们拿到奖金。

这对我们来说就不止是阶段性的年初、年终和年末的工作了，更多的是每时每刻跟他们在一起发现问题、解决问题、提供更好的方案。这是对我这个团队来说更重要的意义。HR的从业人员不是一个简单的管人，他是一个咨询者，提供一个解决方案顾问的角色。我们目前三个重要实践的领域在于组织学习、组织绩效和组织的变革。

在组织学习的出发点是什么呢？我想跟大家分享几部分：学习的目标不是组织的最终目标。而能够帮助组织实现整个战略目标的活动才是能够真正给组织带来价值的活动。如果很多培训从业人员，包括很多同事们把自己每一年组织多少培训课程、覆盖多少人、自己主要绩效任务来作为值得炫耀的工作成果的话，那这样没有让你周围的人、让你老板感觉带来真正的价值。老板会觉得我做了这么多，但是销售完不成，流失率这么低，这么多人员对产品说不清楚，我要他干吗。对吧？

需要关注的不仅仅是课堂的培训。大家都来自于医药行业，本身是竞争激烈、发展快速的行业，对于销售而言你跟他要2、3天的培训时间实际上是很珍贵的。所以任何时候不要把课堂培训作为真正培训，而要瞄准任何时候。我们很多培训不是一个课堂的培训，我们更多让他们有机会在工作当中去学习。但是我们会提供更多的工具来给到他们，有些指南给到他们，使他们跟随这些指引来给到一线员工做这些事情。从关注学习结果到推动绩效结果，我们会发现组织项目本身就会有所不同。这是第一点。

第二，所有的销售管理人员会成为非常优秀的培训人员。不知道在座各位所在企业在培训方式上有投入多少人。我们目前有17位正编人员，还有14位从业人员，但是我们要覆盖将近800多位销售人员，全国4千多位在柜台上的促销人员。我们的产品有两块：一块跟我们大多数一样，在医院渠道，还有一个非常重要的渠道，就是在商场方面。所以奶粉本身又是一个特殊的医药方面的食品，同时又是一个快速消费品。我们覆盖这么多的人员，但是再怎么样都不可能覆盖到所有的人员，所以把老板变成一个绩效伙伴，而且必须要赋予他非常重要的职责，这个职责不仅在他的脑子里灌输，更多是在绩效考核当中被要求。

很多人认为这些是些理论，那有这些想法以后我们做什么呢？今天想跟大家分享三部分，这三部分是非常重要的工作方向。一，我们做的是提供一个可以推动绩效结果的培训产品。我记得刚才有几位同仁们特别地说我们培训课程要怎么设置，我不会说我们设置是怎么样的，但是我会说我们课程会提供若干个培训项目，从什么方向出发。二，学习目标只是一个阶段目标，你最终目标要推动最后的结果，这就是我们如何将教室向办公室延伸。三，发展是硬道理，持续性的发展需要我们长远推动。如何搭建职业阶梯来推动发展。

说到这一点我想问一下各位，在销售团队最完成任务最好的是哪些人员？我们把它叫TOPSALES。任何一家企业都有TOPSALES，他们是表现最优异的人。我们说要提供一个最终推动绩效结果的培训产品，我们就要研究他们，研究他们到底身上具备什么特质，什么样的能力来使他们得到这个结果，这些人的特质就可以给到我们一些借鉴和启发。

我们有一个项目叫：从高绩效代表看成功的要素。这是从TOPSALES能力结果来做的分析。我拿的是医务的TOPSALES为例，我们把近期排名在前面的24位TOPSALES来做的分析。目的一方面是通过特别的项目来给到这些TOPSALES，保留他们、激励他们，让他们能够去保留他们的人才。另外我们做了这个项目另一个意义：寻找成功要素、指导培训方向。

下面谈一下结果，我发现一个很有趣的现象。在TOPSALES结果当中得分前三位的能力：首先是专业技能。这些人的专业程度非常高；第二是达成成果。他有很强推动结果的能力。他在任何时候会想到如何把这个任务主动地推广、往前推，最后拿到一个他们想达到的结果，无论是间接结果，还是最终的结果。24个TOPSALES在这方面的能力非常强；再一个是计划组织和流程管理。也就是我们经常说的他会很好地整合他的资源，来帮助他达成结果。这三个技能是达成他绩效的推动力。这个项目的结果是让我们看到好绩效和差绩效的分水岭。而排名后三位的能力：抗压能力、恢复能力和顺应力，创新能力，团队合作。这三个能力得到的启迪是什么呢？目前如果他跟全国的SALES相比，topsales有潜在的危险，如果未来在高绩效过程当中要持续表现这个高绩效的话，他可能会有些潜在的危险，尤其当表现在应对变化和不明环境的局势下，因为他的抗压能力不够强，创新能力不够强，以至于他面对未来挑战时候在这些方面能力不提高的话就是一个可能的危险。这些能力又跟他本身的个性有关，所以你要制定相应的培训和发展计划。

运用二就是招人。你在招人的时候需要考虑要具备某些特质，从而使得他招来就可以上岗，或者经过较快的培训就能胜任。

再就是产品需要更多的创新能力，竞争行业竞争很厉害，需要面对更多挑战和压力时候，你需要把这些人本身的特质考虑在里面。

如何将教室向办公室延伸。我觉得我们做了不少工作。首先，会跟大家谈一个星级教练的项目，这个项目就是真正地建立起绩效伙伴的关系来推动这样的转化。第二，有一个类似于企业内刊的一本杂志，叫“在一线”，“在一线”实际上就是一个分享成功故事的杂志、载体。我们倡导低碳，把它做成网络杂志。所谓的“在一线”，就是来自于一线成功故事的分享。

关于星级教练，可以说是从三年前开始推的项目。这个项目是鼓励一线的销售主管，或者是销售经历致力于团队的发展，来帮助员工提升的工作。所有销售的主管平时跟着他的代表在一起工作，随时随地给他些有效的指导和反馈，以及建议，同时制定出一些有效的目标。这个工作本身就是一线主观应该做的职责，但是很多应该的事情没有应该发生，而且一个应该流程展开来出现应该的效果。而星级教练实实在在地推动起来，变成有效地开展。

“六点一面”，六点，把指导工作进行量化。最直接的量化，你需要有一个辅导的频率，写辅导报告的频率。这是一个简单的量化。第二个量化，在辅导过程当中需要考评销售人员行为的量化、行为的具体化。你需要看什么、辅导什么、怎么辅导，这些都必须是量化。这是第一点。

第二，这是我三年推动过程当中实实在在的感觉，需要跟绩效挂钩。很多一线主管更多眼睛里看的是销售指标、销售数据，而往往很多时候他们作为一个消防队、救火队员，而忽略了培养员工的工作。无论是主观上，还是被动要求上都要去做，这样才可以真正地做。大多数人停留在口头当中，如果跟KPI结合的话，就变成了一个必须往前推的工作，做到这一点不太容易，关键是要影响他，让他感受到你的价值，要具备这种推动力。

第三，激励的机制。当你一点点的行为、一点点努力、一点点成就、一点点行为改变都得不到认可时候，我们需要的是少批评、多表扬，但是我们需要的不仅仅是口头上的表扬，还需要一些实实在在的东西。我们所有主管都有一张支票，这个支票就是积分，当你员工有任何努力的时候，你可以写100、200，我们总裁有一张500分的积分，可以写下来给到他，1分就是1元钱，他可以拿到很多的积分，积分什么时候可以拿到，只要他符合倡导销售的行为，符合公司文化的行为都可以拿到，通过这样的积分来换取员工需要和喜爱的实物，为此我们建立了一个员工绩效积分兑换物品的平台，在我们的平台上会有很多的电视机，IBM的电脑等等。这种激励机制可以激励他们不断地去COPY他们的行为。

给大家看一下我们的统计。这是我们在Q2的培训辅导情况。这里所谓的TM是结果指标。有东西南北，北西区和南区的销售指标非常好，但是与此同时他们在这个平台上代表的行动计划率明显地高于北区和东区的平均值。所以得到的结论就是你如果在整个辅导过程中主管真正地可以承担起辅导员工的工作，让下属做好改善方案时候，对销售结果的推动有着直接的关联度；而这个系统可以帮助我们推动和监测，拿这个数据跟一线主管进行沟通和反馈。这是为了整个绩效目标的达成所用的平台，辅导平台是一部分，还有绩效平台、沟通平台，这些平台使我们把机制真正地搭建起来，然后进行有效的转化。

我今天谈的是组织和学习，为什么谈组织和学习呢？因为组织和学习是非常重要的。著名的管理大师有句话：“未来唯一持久的优势，是有能力比其他人学习得更快！”从个人角度可以来鞭策自己，从组织来说要搭建这样的体系来帮助员工学得更快。”