叶文玉：各位同行、各位朋友，大家下午好！非常感谢第一资源给我们这个机会让大家齐聚一堂来做一个探讨和分享。题目是：医药行业人力资源管理的挑战与应对。我主要是分享一下个人的体会和见解。

首先讲一下人才库激烈的竞争。制药行业现在面临的挑战是爆炸式的增长。据某国际咨询公司的数据，到2012年我们需要招聘新的医药代表超过2万。大家想一下，这个可以说是一个爆炸式的增长。像当年邓小平带我们走的有特色的社会主义一样，没有过这样的情况，所以叫摸着石头过河，这些挑战和应对主要是探讨我们可能遇到、或者是已经遇到的问题。明年在这个房间里讨论的话题跟今天还是相同的，但是内容完全不同。因为这个时代发展实在太快了。

我们今天讲的是过去在发展中面对的问题，以及如何应对。我们需要不断地总结、不断地归纳，在自我学习当中才可以不断地成长。所以我会讲一下面临的激烈竞争怎么去做。

第二方面，我们公司现在只看销售，一线员工基本上有80%是80后、85后，这两年前大家谈80后头很疼，现在是85让人头疼，不知道是不是这样。

第三方面，我们管理层很多就仓促地上来了，主要是因为爆炸式的增长。这些人的经验很差，或者没有什么经验就上来了。现在放眼全球只有中国这块蛋糕是最大的，跨国公司对对中国的重视成都是前所未有的。所以这时候我们所面临销售指标的挑战是巨大的，前所未有。

下面看一下我们怎么应对。我觉得现在发展来看不仅是面对挑战，我们有挑战就有机遇，这种爆炸式增长、快速发展也给员工提供了一个发展的平台。有的员工大学毕业2年就做了主管，在国外这是想都不敢想的事情，但是在中国是这样，我们晋升机会要比其他国家的同事要快很多倍。

再一个是学习和成长机会。虽然拔苗助长不好，但是慢慢拔还是可以的。我28岁走进了人力资源管理的职位，这在国外是不可能的事情，但是在中国就有这样的机遇去做，去成长，自己也就被拔出来了。人之所以成为人，他跟动物和植物是不一样的，只要你有潜力，一拔就起来了，但是如果是植物的话，可能一拔可能就拔死了。所以对人也是一个非常好的成长机会。有了成长机会以后经济收入也会有非常好的增长。我想这就是带给大家的机遇。

下面讲一下在这种情况下怎么迅速成长，怎么做。选对人就使我们成功了一半，尤其是一线的管理人员，所以先选对人非常关键。

怎么选？首先是招聘渠道要拓宽。我们有经验的人越来越少，所以要把眼光放开去，看什么呢？一个是应届生，应届生虽然没有经验，但是只要应届生一选好、一培养好就是非常非常好的资源，而且可以建立好人才梯队，英语又好。
再一个是注重潜力、态度和品格。很多时候我们在招人看中的是人的学历、经历、潜力，而对这个人的态度看得不是很清楚。选人更多要看中这个人的经历、潜力和态度，还有更重要的是品格。
我们跨国企业都会用一个的STAR面试技巧，S代表的是你当时所处的场景。T代表你当时所做的一件事情; R 代表结果。我觉得这个用下来确实是很实用。
另外，我们也做了一个手册把这一技巧详细记录下来。里面有很多可以问的问题. 比如说我们问些关于创新的问题，团队合作的问题、百折不挠的问题，不断学习的问题，都会有一个手册让他来选，测他的学习能力，测他的态度，几个方向来把握这个人是否是正确的可选人。
测试的话，我们今年刚刚开始考虑。大学生招聘时做了些测试。还有背景调查。大家通常看到树的树枝、树叶，也就是说这个人有没有学历，是不是海归，有多少经验。看他的演讲技巧，各方面的技巧，主要是技巧方面的东西。像树干已经没有人看太多。品格就像这个树的树根，更没人去看。但是这个树长得多高、多大，主要取决于树根。

晋升标准也必须要公平、透明。我们这批新生代的人不像老一代，如果你提升某一个人做他的领导，他要心服口服，他要知道为什么是张三，而不是我。你的业绩达成、核心产品增长率、考试成绩、你的评价。我们有一年增加了9个大区，我还没公开，有8个总监大家都猜到了，众望所归，大家一看心服口服，如果没有透明的管理体制，你让80后、85后服你是很难的。

再一个是人才梯队的建设。我们说的爆炸式增长带来的是挑战，也是机遇。在爆炸式增长过程当中我们必须要准备好自己，有一个人才梯队，如果没有一个人才梯队提前培养，那就来不及了。再一个是弘扬公司的文化。我们公司的文化是什么，我们公司的文化建立到什么程度，我们强调的是学习、强调的是不断学习。我们发展到每一个地区经理8个人，比如说学习，不断学习，不断学习举一个例子来说发展到什么程度，每个星期有一个读书活动，每个人推荐书，他们会每周有一个最佳实践分享，有的时候是我们讲，有的时候是市场部讲，有的时候是客户讲，这就是学习。落实到每天做的事情。我给他们提的口号是：领先与学习是我们呼吸的空气。我希望我们呼吸的空气里有领先学习的习惯。接着是员工的健康管理。员工的健康管理是身心健康，现在出的问题太多了，压力太大了。而且80后、85后大多数是独生子女，抗压能力太差，所以现在出现了很多精神疾病。所以健康管理也需要提高。要员工敬业的话，这些是必须要做到的。

如果员工留下，也很敬业，那怎么发展，怎么提高组织的胜任能力。我们要加强管理队伍的培训，管理队伍的知识和理念必须要与时俱进。我们给管理层培训的时候突出两点：首先是Coaching；再一个是组织应变能力，变革是持久不变的话题。要变革的话大家可能认为是很大的话题，实际上不是。比如说你们公司要增加500个代表，那这就是很大的变革啊。加人过程当中意味着什么？换老板。我说你们要设身处地为别人想，你认为这样的改变不是什么，但是对于一个代表来说是换老板。如果你们换一个老板有什么体会啊，你跟原来的老板是好好的，突然把你从这个老板换到那个老板，你们有没有想过代表是什么想法，有没有跟他们做沟通。讲到这里他们很震撼，说实际上我们没有想过这个问题。在变革管理当中我们的领导者必须学会换位思考，不能想成理所当然的事。接着是加强管理层的决断力、影响力、领导力，军事化的管理在80后、85后是不可能成功的，靠的是影响力、魅力。

【现场提问】：您刚才提到品格是关注的一点。医药企业的行业跟其他的行业还有些特殊性。我比较好奇的是除了你刚才说的方法，招人的时候做背景调查、人才的培养，那还有什么方法来找到品格合适的人，有没有更好的方法。我们管理更多是企业内部的应对，因为人的因素很复杂，还有外界的因素，尤其是对于发展速度很快的时期，这一点还有没有好的方法？谢谢。

【叶文玉】：品格是很复杂的问题。我们通过STAR的方法，比如说你可以问一下这个人比较大的挑战是什么，你当时是怎么克服的，用了什么资源来克服。乐观啊、感恩啊，慷慨啊，通过销售的文化来形成。我们的文化首先是大家互相关爱，像一个大家庭一样。我招的人没有一个离开的。前几天开会时我的一位部门经理发言时说: “这样的环境当中遇到问题时我也是很乐观的，我遇到什么困难都不会退缩，因为我记得老板说的一句话：你尽管往前冲我给你扫平一些障碍。其他的团队说：你需要什么，告诉我”。所以任何一个团队成员遇到问题的时候，他不会觉得孤单，身边有很多人来帮助他。我们公司的离职率几乎是零，就是通过品格和氛围来塑造出来。

【现场提问】：叶老师好！我今天有一个问题，刚才叶老师提到医药人力资源管理的挑战，也就是说新的管理人员，包括我们内部提拔和外聘的管理人员都是仓促上岗，没有准备，想请叶老师指导一下，怎么使得这些新的管理者迅速、快速地胜任岗位？

【叶文玉】：我们的人才梯队有一个”伴你同行”的项目。比如说他想管人，你首先要有这个兴趣，然后看一下他是否适合管，放在”伴你同行”的项目里，他可以带1、2个比他更小的，更没经验的，他做导师，做导师过程当中会给他培训。真正上来带人的时候还会给他安排一位老师，原来老板亲自带他，而且前三个月我们的培训师和导师都会出席他的会议，然后观察一下他怎么主持会议，怎么分资源、分指标，怎么处理员工之间的矛盾，然后记下来。手把手地教，这样比较快。但是即使这样我们也做得不够，毕竟不是一个快餐，他们现在还在不断成长过程当中，我们所能提供的是这些，让他不断地从实践经验中学习。所以学习心态和学习能力在他们成功当中起着至关重要的作用。

【现场提问】：叶老师，你好！你们公司在德国，刚才谈到了企业文化的问题。如果是在公司集团，或者是集团总部有一个文化的表现，怎么建立下面中国区的企业文化呢？

【叶文玉】：企业文化在全球都是一样的，只是在执行过程当中你怎么贯彻，各个公司、各个国家不一样，只是形式不一样，内容和精髓都是完全一致的。