陆凯薇：1994 年由学校老师考入外企，从管理训练生到营运一线管理。随着跨国公司在中国的快速成长，个人在职业上也不断发展。2000 年，选择进入HR 领域，从培训管理，到组织成长发展项目的设计实施，建立了较为全面的从人才发展到组织发展的认知。得益于大规模、体系化跨国公司的氛围和影响，结合大量人力资源项目的实践，逐步形成了个人在HR 领域内的判断和观点。
　　2005 年，经过再次思考和抉择，加入了阿里巴巴，从事集团人员和组织发展。相继伴随阿里巴巴参与最佳雇主评选，建立人员发展架构和体系，搭建组织文化发展平台。07 年，随着组织结构调整，加入阿里巴巴旗下支付宝（中国）网络技术有限公司，担任人力资源、合规、IT、客服和行政部门的管理工作。2010 年初，带着在支付宝积累的业务感觉，再次回到阿里集团人力资源部，负责集团相关人力资源项目，探索以互联网为代表的新型组织形态下、80-90 后为主的员工群体，新的组织模式和合作关系。

第一资源 : 您在加入阿里之前，已经拥有了多年跨国公司职业经理人经验，阿里最吸引您的是什么？在这里工作后，感觉有什么样不同呢？
　　陆凯薇：记得刚到阿里的时候，只打算签 2 年合约，觉得 2 年足够完成在这个组织建立人员及组织发展架构的事。转眼已经 5 年多了，很多事发生了变化，我自己也有了完全不同的想法。我们面对的标准、环境、人，都已经发生了改变，实现目标的路径也就完全不一样。工业时代企业管理模式及文化，在进入以互联网为代表的新商业文明后，绝对不能用一个简单的取舍动作来完成转型。我们不得不需要用更加开阔的视野和心态去看待。未来要走的路，也许不知道会是多长，但是，方向很清晰，路也就不怕远。
　　很久以来，我很看重最佳雇主这个追求，打造最佳雇主是我从事 HR 这个行业很重要的一个动力。随着我在阿里的这几年，经历的起起伏伏，不断体会什么是我们每个人做人做事的初衷，不断思考体会人和人，人和组织的关系，渐渐觉得，过去的评价体系难以帮助我们更深地认识当下的组织和个体之间的互动模式。
　　我经常和同事们开玩笑，以前自己职业规划中 40 岁要退休，没想到，一眨眼就到了。公司里，不少同事是 90 后，看着他们充满朝气的脸，无法不感慨人生真的很短暂。这种感觉对我来说很强烈，到底要做些什么来帮助更多人，把短短的职业生涯乃至人生，过得更饱满？ 作为 HR 从业人员，我希望通过每个过来人的努力，让组织更健康，其间的个体都能在和组织互动的时间里，拥有最美好的一段。所以，当CEO 提出要把阿里巴巴打造成为全球最具幸福感的公司时，尽管我对最具幸福感没有具体的概念，依然觉得，这个声音发出来，是那么可贵。同时，这个理想，和我自己的追求那么近，摆在我面前的路很清晰：虽千万难，吾往矣——尝试探索适合阿里巴巴自己的幸福指数测评，用 2.0 的自助、互动的平台方式，帮助每一个人感知幸福，在群体中营造积极向上的氛围，创造幸福。
第一资源：我们知道互联网企业竞争很残酷，对人才争夺也很激烈，阿里巴巴有哪些好的做法可以分享呢？
　　陆凯薇：人才策略的常规做法通常是找人、养人、留人，建立流程去实现“找到合适的人、放对合适的位置”。但在我们这样一个电子商务企业，我们确实无法完全套用传统经验。打个通俗比方，原来做法就是先有一块地，然后划好区域，按照种植手册播种施肥，等着秋天到了收割。可是现在我们没有这样的手册，我们的业务千变万化，对于人的要求也不断变化。也许，我们这块地很不同，我们可以用各种方式，想种什么种什么，想怎么种就怎么种，看看能种出些什么东西来。
　　今年，淘宝有个赛马的新鲜事儿。公司拿出很有意思的项目，张榜招贤；也鼓励员工自己发掘业务需求，创立项目来争资源，抢地盘。通过专家评审，项目通过了，你自己建团队，要预算，然后开干。成功就成功了，失败也不保证你还能回来——愿赌服输。这样几轮下来，很多有潜力的人浮出水面，还真解决了一些公司想了好几年没解决的问题。“淘宝赛马”看上去是 PK 项目，其实是在相人：从混乱中杀出来的黑马彰显了潜力，也有一些本来觉得自己还不错的同学，PK 几轮后，更清楚了自己的实力和公司的需求，回到岗位踏踏实实去发展。在这样的环境中，人才有时候如野草般疯长出来。配合以公司原有的人才盘点机制，自上而下，自下而上，水流动了，人活了。借事修人，人事合一。

第一资源：80、90 后将成为主流，对企业管理提出挑战，您能再详细阐述关于“幸福指数”对企业的意义吗？
　　陆凯薇：对于企业来说，员工似乎很小，走了一个肯定会来一个。反之，对于每一个人来说，社会上的企业何尝不是多如牛毛，这家不做换一家？我们必须重视组织和个人的双轨发展。因为快乐工作、激情四射、创意无限的你，才会有阿里的成长。事实上，这种理念和文化让团队散发出无形的能量，远远超出传统的“螺丝钉”的模式。而另一个方面，幸福又是一个非常个性化的东西，对每一个人感受可能都不一样。比如我们有的部门一年可能变化 3 次，有的员工也许要“崩溃”，有的员工却会感到很开心，因为自己比别人多积累了很多不同的经验。
　　所以，也许一个事实，解读有千万种，这是由个人的幸福品格来决定的。我们需要提供一个平台，“随时随地随心测”——让员工自己去找到影响他的幸福要素是哪些，自己去定义，自己判断，自己决定选择什么样的人生态度。作为组织，可以在这个平台上，了解员工对幸福的感受，快速敏锐地实现“你的幸福我听到”，对于有必要立刻改善的地方做快速的跟进。这个平台也是交流和互动的场所，让 80、90后员工，通过分享与沟通，真切地感受自己，感受环境。并且通过人和人之间的幸福创造，组织对人的关怀，进一步达成“我的幸福我做主”。
　　随着互动模式的深入，作为公司决策层的管理者，更清晰地了解到，业务发展背后组织和人的关系。伴随互联网永远不变是变化的现状，组织在做业务变革、商业模式大胆创新的同时，配合以组织和人的保障。让每一个个体，在健康组织中完善成就自己；也让每一个组织，因为幸福快乐的个体充分发挥其价值，创造大大不同的未来。
　　这是我，一个从事人力资源管理的平凡人的初衷。