陈琪恺（美世养老、风险及金融咨询业务咨询总监、大中华区合伙人）：

根据市场调查，外资银行在三年里面会有50%的人员扩充，中资银行也面临着如何提升员工能力的问题。我们现在不仅是缺少人，而且是缺少适合的人才，适合的人才是一切发展的关键。

 

个案研究：如何管理离职率

 

我今天主要介绍两个方面，一个方面是企业如何应对离职率的问题。2010年开始，很多外资银行向我们咨询公司反映，它们的离职率非常高，去年由于经济危机，几乎没有人离职，今年突然爆发，咨询我们该怎么办？在此我首先要提出：离职率高一定是坏事吗？不一定。事实上，离职率低的公司，员工培养的技能是和公司发展相匹配的特定的技能。而离职率高的公司，员工培养和发展的技能是一些通用性的技能。离职率的高和低，取决于你需要这些员工培养的是通用技能还是公司所需的特定技能。在现在这个情况，很多公司一下子出现了比以往较高的离职率，觉得难以控制，但是从长远来看，对有些公司的商业模型，或者对某些员工的技能来说，离职率高并不一定不好。我们所要真正关注的其实是，要有怎样的机制使得每个人在你公司工作时，表现出个人最好的一面并贡献出来。很多公司在离职率很高的时候，大家都只想走快速捷径，想要能够在最短的时间里面把人才留下来，完成降低离职率这一目标。但是每一次我们都会回过来说：冷静。你看你的商业模型是怎么样的？你员工在什么时候能够提高最多的生产效率？你要把他留多长时间？为什么？这些问题才是真正需要和进行思考和分析的。

 

为什么要提供福利计划

 

我们发现现在的银行，无论是国内银行也好，还是在中国已经发展很多年的外资银行，在薪酬方面，不会每年都保持20%、30%增长，所以大家可能会更加关注福利方面，可能福利占整体薪酬20%到40%的比重。深入思考企业启动福利计划的原因：第一，可能是由于政府政策规定或指引，比如说2005年之前的补充养老计划；第二，是将福利计划作为广义的人力资源的策略，是将其作为有价值的一部分。刚才我提到如何管理离职率是一个很好的例子；第三，从成本角度考虑，如果提供一个福利集合，它整体的成本是会降低的，为员工购买商业保险就是一个最简单例子。对公司来说，它用了一个比较小的成本投入却提供给员工更好的保障。

 

制定福利计划的四个维度

 

但是如何提供福利计划呢？通常我们都是从四个纬度进行考虑，第一就是外部的环境，包括对于市场的比较、考虑法律框架和对未来的展望。对于企业而言，最普遍的疑问就是：我的同行在做什么，我是不是也要提供相同的东西；第二，从雇员的角度考虑，我的员工需要什么，解决这一问题就要对有策略地对员工进行调查；第三，成本和风险控制的角度，这就包括对经济环境、资金运作模式、相关税收政策等问题的解答；第四，从雇主的角度，不同的企业会有自身不同的特点。我们发现，在经济危机时期，公司会非常注重成本和风险控制和雇主的角度，而忽略其他的角度；而在复苏期间，公司又会过分注重另两个角度。在任何情况下，保持四个角度的平衡是很关键的。

 

引入弹性福利

 

随着经济的发展，行业的发展，现在的市场越来越完善，包括服务商的市场。很多公司都知道弹性福利这个概念，从传统的福利转换为有弹性的福利，让员工选择对自己有价值的福利。公司可以灵活设置福利投资额，与员工分担成本的增长。现代的商业社会，现代的银行，我们需要的是一个灵活应变的能力和员工应变的能力，在福利方面如果是按照传统办法设置福利的话，在需要改变的时候，就会受到很多员工的挑战。而弹性福利，当你框架不变的时候，员工的反弹性不会像传统福利那样大。很多薪酬也好，项目也好，我们在几十年的咨询生涯里面也看到了，初衷是好的留才的东西，但是在长期运作当中会出现这样那样的问题，如果你项目没有应变灵活性的话，会产生一些制约的作用。

 

综上所述，针对后金融危机时代的银行业的留才发展战略，我们总结了以下几点：第一，企业吸收人才最重要是吸引符合公司商业模型的人才。第二，你要吸引员工为你服务，为你整个目标所服务的话，一定要有一个有效组织架构来激励这些员工。第三，要把他们所有的绩效评估考核都和他所能控制的绩效紧密结合起来。第四，企业在设定一个留才计划的时候，既要综合考虑，又要灵活管理，坚持强调一个银行的动态的能力。