作为企业高层管理者，应当具备怎样的素质才能成为一个好的领导者？
对于快速发展的中国企业来说，采取怎样的策略才能更好的实现留住那些优秀的核心人才？
面对全球经济化的大背景，如何才能实现跨越文化的管理，中国的职业经理人怎样才能突破天花板，迎接新的挑战？本刊日前专访罗兰-贝尔教授，他曾任埃克森美孚和惠普等跨国公司担任高级营销经理，法国施耐德电器（格勒诺布尔）副总裁，梅兰日兰UPS系统亚太区副总裁。超过20年工作经验，15年公司高层管理工作经验。在亚洲多个国家，澳大利亚，美国，法国等六个国家工作，就以上问题，罗兰-贝尔结合多年跨国公司高管经验，为读者分享。

罗兰-贝尔
法国马赛商学院战略与创新教授
澳大利亚悉尼大学经济学博士，美国芝加哥大学MBA
学术专长：创新，国际战略，组织理论
商业成就：曾任埃克森美孚和惠普等跨国公司担任高级营销经理，法国施耐德电器（格勒诺布尔）副总裁，梅兰日兰UPS系统亚太区副总裁。超过20年工作经验，15年公司高层管理工作经验。在亚洲多个国家，澳大利亚，美国，法国等六个国家工作。

第一资源：您曾在很多著名的跨国公司做过高管的职位，从企业团队领导力来说，您认为什么样的领导者能被称为好老板？
罗兰-贝尔：
有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的关键因素之一。如何激发员工的热情与想象力，共同完成目标，是一个好的领导层必备的能力。首先领导层的视野要很广阔，要求有战略思考能力。第二点在人员管理上能符合激励鼓励员工表现；第三点好的领导要有表率作用。记得在1997年亚洲金融危机的时候，当时我所在的公司要求所有出差的员工都要求坐经济舱，刚开始这很难推行，这时候就要领导以身作则，作出好的示范；

最后，好的领导者一定要有很好应对变革能力，不害怕变革，领导和管理层还是不一样的，领导是制造变革推动变革，而管理层是执行实践变革。在美国的公司，我们首先会有战略性的变革，然后很重要的是给管理层一个愿景，能够看到变革带来的是什么，明确理解目标，然后跟管理层讨论如何推行这个变革，途经是什么样子，每个人都参与讨论，每个人讲出来的方法是不同的，通过这样的讨论，每个人参与其中，这样员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生，投入到公司的变革中，这样更容易推进。

在亚洲金融危机中公司要节约成本，把各个地方的总部全部从市中心迁移到郊区，当时跟所有的员工沟通这件事有些困难，因为每个人习惯了在市中心上下班，他们不想花太多的时间在路上，当时跟员工说先试行一年，如果在这一年中公司盈利，在年底的时候给每个人发奖金，这样就很容易实行了。好的领导要有及时促成有效的变革。

第一资源：我们知道您曾经历了2000年的金融危机时，当危机发生，团队士气低落时，作为领导层应该起到一个什么样的作用？同时应该做出什么样的表现？
罗兰-贝尔：领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。要有长远的眼光，更高的视野。

在危机中，我们需要让团队中所有的人都知道（危机）不会是永远的，这时候领导层要让员工感受到危机是可以很快过去的，在危机过去后事情都会好起来，员工也可以得到回报。在危机的整个周期中会有一些艰难的变革，在整个危机中，领导者都要保持一个积极心态。同时要给员工很积极的表现。亚洲经济危机发生时，我所在印度尼西亚的公司要面临裁员，为了整个工厂能盈利，不得不做出这样的决定，当时我代表管理层对员工坦承认并作出承诺：公司现在辞退你们，但是等经济回转后公司一定首先回聘被解雇的员工。的确，经济回转后，先回公司的就是这些老员工。领导者就是要身先士卒，比如坐经济舱，公司要减薪，首先从领导层开始减薪10%，员工减5%，这样使员工有一个平衡。

第一资源：您从企业到学术界，对亚洲包括中国企业都比较熟悉，在您看来，中国的经理人距离“国际化”还有哪些差距？中国的经理人在国际化的大公司如果想成为更好的领导者，还需要有哪些方面的改进？
 罗兰-贝尔： “国际化” 和“职业化”要求经理人的经营思路、决策水平、知识、技能、行为规范等必须具有国际水准。经过比较我们发现，很多中国职业经理人欠缺战略眼光、领导团队和激励团队的能力，使计划变成行动、行动变成结果的成功经验素质。

中国本土职业经理人囿于自身的经历、视野，使他们的领导力，在总裁、副总、总监、经理、主管这个排列的层次中，更多地还处于一个主管的层次；而一个管理层次的最大变化就是由主管向经理的转变，也就是由做事变为做人，以自己做事变为带领团队，而中国的经理人还是处于自己做事的这种状况。

我要强调得是中国的经理人在职场中要少一些阶级观念。面对公司的变革，作为一个员工要勇于发言，老板不一定都是对的，不要一味的顺从老板。其实作为领导层就是要让员工发出不同的声音，有不同的意见和看法都是好事情。中国的老板比较保守，管理者应该将员工与企业的关系从被管理与被领导的关系转变成战略合作伙伴关系，事实上这样对老板的工作更有效率。

领导特色首先是体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。

第一资源：今天在中国的高级经理人在职业的巅峰总会面临更具挑战的选择：继续走职业道路还是进行创业？如何实现从管理者到企业家的成功转型？其中需要作好那些准备？您对中国经理人有什么好的建议？
罗兰-贝尔：前者更为容易，但缺少了挑战与激情。后者意味着梦想的实现，但同时面临巨大的挑战。要看不同的人，有两种，一种是自己创业的天赋，第二种人适合做经理人，要分变出自己适合的，创业是危险存在的，要能承受来自家庭社会等等各方面的压力，作职业经理人相对来说更安全。有少数人不满足现在的状态，他们希望有自己的员工跟事业，这时候就要先去知道自己是不是适合成为创业者，还要抓住机会创在机会，会自己创造机会，才会有更好的发展。创业和经理人最大的区别是一种是不愿意承担风险，另一种是冒险家，规则打破者，不破不立，不满足于企业。

第一资源：今天一个大家十分关注的问题是，与西方稳定的商业环境比较，中国的企业中核心人才很难留住，流动率非常高，您有没有什么好的建议？
罗兰-贝尔：在经济与世界接轨的同时,也面临着日益激烈的全球人才竞争。世界各地的人力资源专家都在研究人力资源的流动问题。而在中国许多企业人力资源管理的理论与实践都与市场经济的发展有一定的差距，不能为人才提供一个充分的发展空间，个人发展机遇已经成为导致人才流失的重要原因，中国经济发展很快，经理人面临的机会实在太多。但是这当中也是存在一种供需关系，好的经理人需要提供更好的条件来留住他，目前职业培训越来越多，经理人也会相应多起来，这样整个稳定性会越来越好。目前来看，股权激励是留住核心人才的有效方法，经理人可以跟公司共享未来。当然这也是有条件的。

第一资源：在经历了多年快速发展后，经济学界在讨论，在未来5-10年中国是不是还有高速的增长？全球经济危机过后，中国经济发展轨迹会怎么走，对企业来说带来什么样的挑战？
罗兰-贝尔：中国经济已经开始复苏，但未来走势究竟是“V”形还是“W”还需继续观察。我们不要对宏观经济的复苏过于乐观，也不必要太悲观，中国10年内还是会很快的发展，但是有很多不确定因素，比如银行改制等。现在中国制造业是拉动经济的引擎，中国是最有竞争力的，但是现在比如越南泰国马来西亚等东南亚国家，现在很多工厂迁至到了东南亚的国家，竞争力越来越弱，核心技术与设备的研发制造能力，这些都是下一步中国必须着力提升的，这将决定中国制造业向全球产业链高端进军的成败。可以预期，中国制造业仍有相当的整体提升潜力。中国必须采取积极的应对措施，加快创新型国家的建设，抓住国际产业转移的机遇，加大新兴产业的投入，提高先进制造业的自主创新能力在是研发和品牌市场做的国际化。

第一资源：国际化是指“收购”个很好的方式吗？收购大公司大品牌后是让更多中国的经理人走出去还是雇用当地的雇员？
罗兰-贝尔：就品牌而言收购是个很好的行为。这些没有标准的回答，地域不同有不同的选择，美国和欧洲就区别，最好是平衡发展，雷若买日产时，派了3个员工替代了CEO、财务总监和产品总监，其他都保留了日产的老员工，这样既保证了企业的稳定运做，同时也保持对企业的控制力。

第一资源：从企业高管到做大学教授，您是怎么做出这样的角色转变？现在感觉如何？
罗兰-贝尔：做教授这是小时候的一个梦想。选择做商业人士收入多一点而且会有更多的旅行机会，我喜欢旅行。当时去企业工作也是为了这些，当然后来有，我发现，在商学院教书也可以实现自己最初的梦想，现在我成为大学教授已经有4年，坦率的说，我非常享受现在的每一天！