当HR开始讨论组织变革，他们会感受到迷惑与困难，我们通常把HR最终角色定位企业战略合作伙伴，然后大多数实践者会在其过程中遭遇各种挫折，老板的朝三暮四，其他部门高管本能似的反弹、员工的冷漠——最终，这样的一个过程往往会引发HR对自身定位的重新认识和反省！
       HR是企业收益的贡献者，在一定的条件下，HR可以引领企业的变革以适应不断变化的商业环境的要求。但是HR需要通过企业的最高管理层的眼睛来审视自己。
       日前，由《第一资源》组织的业内精英对此话题进行了全方位精彩讨论。
HR在企业中的战略地位如何才能确认？
HR如何才能推动组织变革？
HR离CEO距离是否永远那么远？
请与我们一起分享他们宝贵的经验！
    
 
讨论嘉宾：
Esprit（中国）副总经理兼人力资源总监盛昊苏
邦吉中国区人力资源总监苏庭馨
武田药品人力资源总监王文涛
沃尔玛（中国）人力资源副总裁王渝佳
伊莱克斯   人力资源总监浦晨皓
主持人：中国建设银行上海市分行人力资源部副总经理兼培训中心主任刘杰
 
                      HR并不孤独 
 
王文涛：我觉得在中文里讲战略好像是一个很大的字眼，但是实际上可能在座很多同事都有过在外资公司工作的经验，实际上战略不像我们想的这么宏大、复杂。需要把一个公司内部所有关于人的决定来确定，这是对人的战略上是最简单的概括。
       作为HR永远不能离开一个主题，就是一个企业的战略是怎么样的。在很大程度上HR不能孤立地存在于企业当中。我们经常听到一个声音，说我要有多少个决定，但是总有不同的意见，我们需要怎么样斗智斗勇，我们的决定对企业来说更有价值，为什么企业不能走到战略的层面，或者是走到更高层面，有可能主要是我们总纠缠在这样的过程当。我们怎么说怎么样可以让我们不孤立地存在于这个公司当中，至少有一定的角度存在于层面上。
       我个人分享一个很小的例子，就是我以前的雇主，星巴克，大家知道他在德国、中国还是比较成功的，它实际上很多HR工作不是由HR来做的，是由基层来帮你做。如果我们招收一个人对企业有多大的风险和成本来看，这是我们的一堂必修课，我们会对所有的店长都必须要去讲这个事情。也就是说我们会让所有基层的人意识到招一个人你的风险意识有多少，可能所有的加在一起要比刚才讲的要高很多，有周期、招聘成本、工时空缺时间，让所有的人一看很震惊，所有的人看到都觉得这是有危险的，为什么招聘如此重要，做了这样一些教育、影响、培训以后，所有的人都开始意识到它的重要。因为它重要，所以我需要认真、我需要谨慎，如果想要达到这个目标的话我需要做什么，我需要具备什么样的技能，连工具都给你提供得非常齐全，什么行为是有效的行为，哪些行为是没有效的行为。所以我觉得经过了这些很基础的，很基本的工作以后，你会发现实际上作为HR不是很孤独，会发现他们在各大程度上做了HR很好的帮手，至少在员工的发展上实际上给HR提供了很好很好的结果。    如果你真的想尽快提升你工作的层面，更多的工作可能靠你基础的方面来打开一个比较好的基础，同时让所有的人意识到要依靠基层的努力，达到这样的目的你HR才会觉得我是在这个团队里的成长是不可或缺的部分。
 
 
 
              推动变革过程就如同“减肥”
 
浦晨皓：从实践来说，我觉得HR工作中有两个决策最重要，一个是战略合作伙伴，还有一个是变革的推动者，实际上伊莱克斯中国的人力资源更多在扮演变革的推动者。
       很简单，没有变革就没有发展，没有变革也不可能在市场上赢得一个重要的席位。如果我们看一下变革定义的话，如果说你把这个定义分成三层意思来说，实际上很简单，第一层意思：你必须要有一个目标，也就是说你要有一个非常完整的计划，实际上你没必要把变革看成非常难。
我经常跟我员工讲一句话，你把变革看成一个人减肥，你只要想到减肥以后，那你就知道该怎么做了，比如说你想到减肥的时候就知道自己的目标是什么，而且知道一下你减肥过程当中历程的艰辛，有的在过程当中是坚持不下去的，即使你在某段时间得到了收获，也有可能你不可能在长时间保持一种状态。它的一层含义是需要有明确的目标。
      第二层含义是要去领导一个个人团队，然后是组织。实际上你把它再分析下来来讲是很简单的一句话，如果你个人思维模式、行为模式不能改变的话就影响了整个团队，而整个团队会影响到整个组织，这是一层层来递进的。
       第三层意思是，你这个变革要为共同的目标来完成。更重要的是你要保持一个持久性，我在市场的地位今天是第一的，那你永远把持第一是很难的，如果你看一下变革管理定义你就很快地得到一个判断，所有的一切关键点是什么呢，是人，所以变革管理在伊莱克斯来讲是最重要的环节，而且是人力资源在整个组织当中所扮演的角色就是推动者、领导者。
 
 
 
 
苏庭馨：要问我们在企业里处于什么样的角色，我觉得前两年我们谈了很多，HR有四种角色：行政执行者、员工的代言人、变革的推动者，还有战略的合作伙伴。
       目前我的感受是四个角色都有参与，只是放的关注点不一样一些。我不能说我在的职位是策略层面更多，我觉得主要是取决于企业处于什么阶段，你的HR团队做到什么样的程度，这样才最终定义我们HR在企业里是怎么样角色。HR的角色扮演得成功不成功实际上有很多的考察因素。你人员的流失率，人员能不能支持业务的增长，还有员工的满意度，对人力资源方面的要求能不能达到，有很多很多的方面，我觉得很难用一个角色来定义我们现在做的事情。
       最关键的是，作为一个HR，他永远需要知道企业的目标是什么，所支持的业务单位今年要完成的业务是什么，业务经理们因为什么睡不着觉，现在困扰他的，跟人有关的因素是什么，你心里要明白这些问题在哪，大概的答案是什么，我要朝什么方向来努力，这就是HR团队需要明白的事情。
 
 
 
盛昊苏：我从事是服装零售业，我觉得我的角色由我客户来定，我想成为可以创造价值的部门，也就是能够走在业务的前端，而不只是根据他们的要求被动去做回应。
       我曾经在企业做个测算，如果一个员工离开，重新再招一个人进来，需要付出的成本是9718.96元，这是一个数字；如果总经理，需要的是营业额和利润的双增长，我们公司在过去10年间大概是营业额和利润双增倍的增长。中国给全球提了最大的问题，中国已经在全球来讲不是一个比较低的区域了，现在已经往南亚在转，在这样的情况下你怎么办，你减人可以突出增效吗，如果一线的销售人员快进快出，我指的快进快出是指没有到试用期进来，然后再走出去，按照我们现在的现状来讲我一个月如果人员的快进快出不解决这个问题的话，大概每个月多支出和少支出就是9718块这个数字，所以你较看一下他们受到什么问题的困扰，他睡不着觉的到底是什么问题，这是你需要获取的。你的办法是选、训、留怎么做。比如说我做什么HR的事情，可以让每个月、每个人少支出9718，利润空间增加到多少，那你就有可能成为价值创造的创造者。
      我看一下今天参加演讲的同事，看一下HR的人，看到基本都是副的，很巧，都是副的，好像没有正的。为什么在很多企业里面HR，或者是曾经做过HR的人怎么总做副的，永远都是我可以帮你，在谁谁谁的背后，可能你站在巨人的背后。
 
 
浦晨皓：我觉得HR真正的地位并不是要靠别人来赋予你，而你要想一下我作为HR，我可以为企业带来多少的价值，这才是真正主要的。伊莱克斯全球的CEO都是HR出身的。伊莱克斯还有一个特点，我们在全球任何一个国家最高管理层由三个人组成，这三个人分别是CEO、CMO和HR。这三个人是参与战略决策的主要核心。HR要用自己的行为告诉别人，我HR是能够帮助企业带来盈利的，这是最关键的问题。
 
 
苏庭馨：企业的CEO很少是HR出身的，路是自己走出来的，我们CEO承担太多是辅助的作用，而且我们关注点是在内部、在员工、在人身上，你做到企业第一、第二把手，你需要看的是盈利、竞争力怎么样，了解了这个环境以后你往上走才更容易一些。每个人有每个人的定位，可能现在做HR我很喜欢，我愿意跟员工去聊，把合适的员工放到合适的位置上，这一点很好。你必须要到企业里磨炼一下，摔打一下，这样到上面才会更成功一些。
 
 
 
                                       HR 是企业心脏
王渝佳：我们都知道每个职位的要求是不一样的，一个成功的HR他所要求的能力跟CFO、COO、CEO所表现出来的一些能力和一些关键成功因素是不一样的，的确在现在的情况下比较少见到HR做到企业的CEO，这可能跟我们的胜任力要求是不一样的。也会出现刚才浦先生所说的例子。
对于我个人来讲深深印在我脑子里有一句话，是我同行讲的，说HR是企业的心脏。我觉得对我来说很有鼓励，企业的良心、企业的信任、企业的热情和企业的动力都是可以由心脏这个词来传达的，我觉得在沃尔玛满高兴的，因为人是非常非常受到重视的。
在2009年沃尔玛是83分，有些商场做到90多分，从这个成绩上来看沃尔玛（中国）从HR角度来看我们做了一点成绩在里面。激励我个人的是HR是心脏。