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以精确管理为导向——访上海中西药业股份有限公司总经理 茅建医先生
2009-10-26
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         曾经辉煌一时的吉列剃刀产品生产商吉列公司,在新世纪伊始企业经营便陷入困境,詹姆斯•基尔茨的到来,成功地使这家企业从谷底攀上巅峰。而同样是受命于危难之际,茅建医任职上海中西药业股份有限公司(下面简称中西药业)党委书记、总经理,一年来带领他的“梦幻团队”励精图治、锐意创新,交出了一份漂亮的成绩单:

在上海市纳入统计的410家生物医药生产企业排行榜单上,中西药业的整体规模位居中间。即使在上药集团内部,以企业主营业务收入这一指标来衡量,中西药业也只能算是中小型企业。然而,就中西药业今年前三个季度财务指标中的经营利润、营业利润和利润总额而言,不仅超额完成了预算目标,而且远远超过了集团内部其他企业同类指标,利润以比较大的幅度增长。
骄人的成绩背后,蕴含着怎样的管理之道?前不久,我们走进中西药业,采访了这位年轻的少帅。
第一资源:听说您上任后,就组织了一次搬家。把公司总部搬到了子公司,从管理的角度,这样做的目的是什么?
茅建医:我们是按照上级单位的“管理下层、指挥靠前”的要求,才决定把总部搬到子公司的。自搬家后,我们明确提出了尽快早日建成新的管控模式,改变原来存在的以部门为壑,信息分割、资源分割的现象,与主要子公司空间距离缩短,各个部门之间主动对接,缩短管理半径。事实上,也惟有缩短管理半径,才能打造一个稳健、高效的过程,也才能获得一个稳健、预期的结果。
第一资源:一年来你们坚持以精确管理为导向,在全面加强与企业硬实力相匹配的软实力建设,提高企业的管理能级。何谓精确管理?
茅建医:精确管理,简单地说就是在一个有效的组织中,有权限的上层可以方便的了解到企业各个环节运行的结果,可以通过分析、判断来有效的避免信息失真并消除信息失真带来的影响,缩短管理半径,让管理精确化、具体化,透明化。
第一资源:在以精确管理为导向的管控模式建立后,你们都做了哪些工作,效果如何?
茅建医:重新界定公司总部和下属的关系,把总部从单纯的投资者角色变为真正的管理层、决策层;分公司和子公司不折不扣的执行总公司的各项指令,成为真正的执行层。挖潜增效,积极探索和创新公司的发展模式,加强内部管理制度,优化内部控制环境,完善内部控制规范在具体实践中,公司除了抓好日常的产品质量管理、安全管理、研发管理外,同时加强公司的财务系统、资源计划系统和客户关系系统的整合,消解导致部门之间沟通不畅的因素,做好各业务单元的协同,重整公司的信息流,变单纯的上下两点之间的信息传递为矩阵式的信息传递,消除信息孤岛,打通业务之间的链条。这样做的结果实现了公司的各个业务单元及整体运营的高效率,有利于及早化解运营中暴露出来的问题,最终实现对整个运营过程中的各个业务进行精确的计划、组织、实施和控制。现在,公司运营中的各个财务数据,诸如生产成本预算表、管理费用预算表、工业产品生产成本表等总能在第一时间放在公司经营者的案头,通过对这些数据的掌控和分析,企业的经营者能够在第一时间发现经营中遇到的新情况,便于及早对症下药。正是这样精确化、透明化、具体化的运作,加大了公司各个部门业务协调协同能力,减少了时滞,提高了资产运营的有效性。
第一资源:你们是如何以精确管理为导向,强化品牌管理的?
茅建医:对于中西品牌而言,已有百余年的历史,这其中无不凝聚着中西人的心血,并已形成了丹香冠心注射液、氟西汀、羟氯喹等一批有市场知名度的上海品牌产品并形成了自己的特色。具体实施中,品牌管理是一个动态的概念,需要时时维护。主要从四个方面打造品牌核心竞争力,一是调整品牌产品结构线,二是加强产品品质的差异化,三是聚焦核心能力的产品遴选机制,四是坚持以学术推广为主要营销手段的品牌建设。今年特别提出:把每个大区能有两名以上能独立举行中小型学术、推广活动的员工作为营销队伍近期要达到的目标之一。正是这些措施,确保公司的品牌管理精确化、具体化,透明化,这也正是精确管理的应有之义。
第一资源:中西药业对风险管理的控制很强,请介绍一下你们的做法。
茅建医:风险是不确定的,是潜在的。但是不确定性中仍然包括确定性,这是精确管理的要求。在公司具体的制度实施上,公司重点加强建立在审查财务、会计和其他经营活动基础上的独立评价活动的内部审计和内部控制。公司经营层意识到他们是一个增加公司经济效益的巨大潜力,进而尊重和采纳内部审计和内部控制的意见,使他们的工作成果能真正得到应用和发挥。公司另一个最大的风险来自于经营者自身,来自于经营者对自己心境的管理。对于任何企业而言,在竞争日益激烈的环境下,生存和发展成为了一个重要的话题。而政府新的法律、市场新的知识和技术、竞争者新的竞争战略、社会结构的急剧变迁、全球性新的竞争趋势等都将有可能中断企业的生存,成为企业危机的根源。面对着这一切急切变幻的因素,作为企业经营者的思维模式和认知体系必须突破既有的窠臼,摆脱既有的路径依赖。在前人的基础上,中西发展有了一定的基础,现在发展的态势很好,企业蒸蒸日上。越是这样,企业的经营者越要坚守自身的选择,不为诱惑左右,思想上不能乱。也正是这样,在三年规划的制定和实施过程中,在新药项目的评价、决策和储备上,在选择合作伙伴时,我们经营层团队都是认真考虑和权衡,多方论证,防范因为一时的冲动造成不必要的浪费。
第一资源:你们今年招聘了很多人才,在人才吸引和培养方面,你们的理念是什么?
茅建医:中西药业在很长一段时间里没有引进新的员工。我刚到中西药业的时候,发现员工的平均年龄达40岁。企业要发展,人才是关键。今年中西药业面向社会招聘了30个大学生,这些“新鲜血液”将为中西药业注入新的活力。中西药业在人才的的培养上注重“怎样让员工适应企业未来的发展”。借鉴日本制药工厂的成熟经验,我们提出把“建花园式工厂,学习型组织”作为公司三年规划的目标并逐步实施。我们希望员工看到到公司美好的远景和公司为每个员工提供的发展、晋升的机会。
第一资源:和外企相比,国有企业在薪酬方面竞争力较弱,你们是怎样加强员工凝聚力的?
茅建医:我们坚信企业发展是硬道理,企业发展了,自然这个问题就会解决。员工的要求不高,增加收入改善生活而已。关键是经营者,如何把员工的压力转化成自己的压力。经营者有责任带领员工向着更好的生活迈进。
对于员工的凝聚力,我们非常重视。公司各级领导经常深入员工当中,利用恳谈会等多种形势,就员工关注的企业发展和事关员工切身利益等问题与员工开诚布公,畅所欲言。既使干群互动的沟通渠道更加畅通,又提高了信息的透明度,增加了企业员工的责任感。同时,广大员工能够体谅公司的难处,深明大义,主动服从公司的各项工作调配,没有大的抵触情绪。公司也切实履行员工收入逐年稳步增长的承诺,2008年员工增资比例平均达到14%,让员工得到看得见的实惠,对公司的未来发展充满了信心。
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