第一资源：2009年，你们的工作重点是什么？
盛昊苏：二零零九年业务的重点转向同店业绩增长，这种以提升单店绩效为目标的发展策略，促使人力资源部在这个时期要促成一系列效率指标的优化和改善。
第一资源：在员工管理方面，你们的理念是什么？
盛昊苏：事实上，就服装连锁零售业而言，产品的差异化已经不明显，竞争的焦点开始集中在各企业内部管理上，决胜于细节，所谓Retail is Detail。
零售企业的固定资产大多是租来的，比如店是租的，办公室也可能是租的，而员工是公司自有的资产，所以他们一定会放在最重要的位置上。零售又处服务行业，一线员工直接接触顾客，他们对顾客的影响最大，我个人认为激情（Passion）对零售服务非常重要。
第一资源：怎样让员工有激情？
盛昊苏：有使命感的员工有激情，被激励的员工有使命感。谈到激励，最直接最快速的方法是外在报酬的增加，也就是通常说的用加薪去激励员工。组织行为学有一个研究课题是研究“涨工资对员工的激励作用是什么？”有趣的是研究结论是“涨工资对员工的激励作用是激励员工希望继续涨工资”。这应该不是我们要的结果，也不是我们无论何时何地都可以做到的！
我总愿意把员工视为公司的内部顾客，如果市场营销很早就已经从4P走到了4C，那么我们开展工作的起点就应该从研究员工的需求开始。
第一资源：他们的需求是什么？
盛昊苏：公司超过80%的员工是 80、90后。我们发现，这些80后、90后的员工，其实并没有把收入视为第一的需求，在他们的生活秩序里，追求自我独立、自我实现排在首位，俗话称“酷”。都说80、90后的员工难管理，其实“代沟”不在于沟通的内容，更多的是沟通方式的差异。经常听到80/90后拒绝一件事或一个人经常挂在嘴边的言语是“我知道”，说明沟通的内容是人心所向，隔代没有太大的差异，不能沟通是我们一定要坚持用60/70代的方式去与80/90后沟通，如此“代沟”自然产生。
理论上讲，管理语言不是由管理者定义的，而是由被管理者定义的。如果我们要真正了解员工的需求，必须将自己还原到20岁先，研究员工喜欢和接受的方式，学会用他们的语言去表述各种事情，关注他们喜欢的人和事。用这样的方式，员工是愿意接受的。
第一资源：面对这些新新人类，传统的福利项目对他们的吸引力可能不大，你们在福利项目的设计上做了哪些创新？
盛昊苏：不能说是创新，其实它原本就是客观存在着的。如果我问大家“报酬是什么？”答案会是各种各样，而且会很快集中在外在报酬，而很少涉及到内在报酬。
劳动力是一个等价有偿还的等价关系。商品附着在人身上，具有人身属性，决定了不能简单地以交换关系来定。
内在报酬的运用远不如外在报酬普遍，例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源。
零九年我们和中智普励合作开发了“life club”员工关爱平台，实现了内外在报酬即时激励的预期。在这个平台上，员工可以通过九个途径获得积分，与此同时自行管理积分，使用积分。对员工最有效的激励是即时激励。这个项目对员工而言，就是一个即时激励，有了积分，他们可以随时兑现需求。今年自上线以来，超过96%的员工获得和使用了积分，普及率说明他们喜欢这种方式。还有就是新鲜。如果给不了最好的，那就给最新鲜的，别忘记了80/90后的员工喜欢特立独行。
在这个平台刚开始运作的时候，我们发现员工大多在消费很多时尚的、高档的商品。于是开始考虑，如何引导员工把积分花得更有意义，完成他们对内外报酬的认知引导。比如发现80/90后过生日大多聚焦在自己身上，比如“你送我什么礼物”，“你在哪里开为我开party”，很少想到这一天既是自己的生日，还是母亲的苦难日，为此发起了带着妈妈用积分去DIY一个生日蛋糕的活动，这种引导是对员工一种爱的教育。
在这个员工关爱平台后面融入了对员工的期望和引导。我们从一开始就定义了什么是“合格员工”、“优秀员工”和“卓越员工”，再用行为去诠释，最后用获得积分去肯定他们的行为。目的只有一个，通过激励，引导员工永远地持有一个正确的价值观，比如责任、分担，不仅可以分享企业快速成长的红利，也要担负未来业绩持续成长的责任。给员工一个信仰，他们一定会还回一个未来。
第一资源：通过这样一个平台，你们希望传达给员工的是怎样的价值观？
盛昊苏：Esprite对员工的定义是“年轻有干劲，活泼有朝气”。希望所有的顾客在他们身上看到这样一种“激情”。
|
只有本站会员才能浏览全部文章，请您 登录 或 注册
|
字体
