和黄药业是上海首家中药合资企业，一方是在全球四十二个国家经营包括医药保健在内的多项业务的世界500强企业和记黄埔集团；一方是由沪上四家百年药店合并而成的老牌中药企业上海中药制药一厂。面对多元化的员工多元化的需求，企业该如何激励他们？带着这样的疑问，我们采访上海和黄药业有限公司人力资源总监单立群女士。

第一资源：我们走访过一些医药企业，发现金融风暴对他们去年的薪酬调整策略影响不大。贵公司是不是也如此？

单立群：人一旦生病必然要医治,即使金融风暴危及全球,也不会减少人们治病求医的生活基本需求,医改推出以后,将有更多的人看得起病,从这个角度来讲,金融危机对医药行业的影响是比较小的。另外，国内医药行业是个新兴行业，正在蓬勃发展中，国家对医药行业也非常重视，借这个东风，国内医药企业都在快速发展。

我们公司是在2001年成立的，是由和记黄埔和上海药材公司合资共同建立的一家企业。成立八年以来，我们成长得非常快的，基本上保持着每年30%的增长率，这一点从员工人数来看也可以反映，我们从2001年开始建立自己的销售队伍，目前已达900多人了，我相信未来也会继续保持高速增长的态势。未来的五到八年我们公司的目标是销售额要突破10个亿。

我们的薪酬策略是跟随我们快速发展的战略目标而制定的。在过去的一年里，当其他行业的公司面临经济严冬减薪裁员控制人工成本的时候，我们公司所有的工作都按照原定计划在进行，不管是招聘培训，还是薪资福利，都是按照公司的战略目标来定位的，没有受到外界丝毫影响，我们甚至在某些方面还加大了投入。

第一资源：作为一家合资企业，既有原来在国有体制下浸染了多年的生产工人，也有在现代企业成长起来的职业经理人，基于这样多元的员工队伍，贵公司在薪酬福利体系设计上是怎样考虑的？

单立群：针对生产和商务两条线，我们采用了不同模式的两套薪酬体系。我们的工厂原来是国有企业“大锅饭”式的管理体制，基于“安全、保障、风险小”的原则，基本上保留了原来国营企业的“低工资、高福利”模式。但为了增加激励机制，我们这几年也在努力作一些调整。比如，在原来的大锅饭体制下，管理者和普通员工在收入上差别不大，这严重影响了管理者的积极性，于是我们适当提高了中层人员的基本工资；另外，我们在公司经营状况良好的情况下，逐步调整了员工的薪资结构，增加了月度绩效考核，即把原来作为固定奖金提出一小部分，加上公司再补贴一块，作为月度绩效考核奖励。还有，为了鼓励工厂的员工学习技能，提高员工整体素质。我们专设了一块技能工资，只要通过了技能考核，就能获得公司奖励给他的技能工资。通过这一系列的调整，工厂的薪酬福利体系正在趋于合理。

至于商务这部分，因为没有受到原来国有体制的影响，因此更为市场化一些。商务这边主要是以医药代表为主体的销售人员，针对他们的薪酬福利策略是重在激励，因此在保证固定部分的前提下，确保工资中的浮动部分的比例。

第一资源：据我们了解，医药销售人员的流动率很高。贵公司医药销售人员的离职率是多少？针对销售队伍，贵公司有哪些激励和保留策略？

单立群：我们测算过，我们公司的员工离职率在20%左右，这在行业内并不算高。和外企的西药相比，我们中药的药品价格低廉，利润空间较小，而我们的市场却不仅在城市还包括很多农村，这就需要我们采取“人员广覆盖”策略，这也决定了我们和其他西药公司的用人策略和薪酬策略有所不同。

在用人方面，我们曾走过一段弯路。公司在早期发展阶段，是“拿来主义”，喜欢招聘一些有经验的销售人员。一般招进来的有两类人，一类是外企的，一类是民企的。但我们发现，从外企来的那些员工综合素质确实很高，但要求的薪资福利也高，不适合我们中药公司的定薪策略；而从民企来的那些员工，能力很强，但经常会出现不规范行为，这和我们公司倡导的企业文化相差很远。因此，这两类人都需要经过磨合后才能符合我们公司的发展需求。于是，我们开始大批地招聘应届大学毕业生，因为他们是一张白纸，我们可以把公司的文化理念灌输给他们，把他们培养成为符合公司发展需求的有职业化素养的销售人员。目前来看，这个策略是对的，也是能满足公司发展需求的。

我们是一个高速发展的公司，有很多发展的机会和空间，员工也是能看到的，这也是他们中很多人愿意留在公司，和公司共同成长的一个重要原因。

第一资源：公司在快速发展，员工是否能及时分享公司发展的成果？

单立群：和黄药业一向视人才为企业的生命及宝贵的资源，非常愿意和员工分享企业的发展成果。公司在前几年一直是亏损，直到2007年公司业绩转好。总经理当年就设立了“公司业绩奖”，只要公司完成董事会制定的年度工作目标，公司就给所有员工发放此项奖金。这对员工来说，是很大的激励，同时也调整了他们以往的思维方式，让他们真切地感受到公司的业绩好坏是与自己的利益直接挂钩的。

今年，公司又根据市场环境和业绩发展的情况，对薪酬做出了一定的调整。根据岗位和职能的不同，特别是针对医药代表和主管层面的员工进行了一定幅度的提薪，激励效果是非常明显的。

第一资源：除了物质上的激励之外，贵公司在精神激励方面有哪些措施？您认为哪种激励更有效？

单立群：对员工的奖励，除了物质上的奖励之外，公司更注重对他们能力上的培养和提高，因为这更能体现个人的真正价值。我们建立了岗位的素质模型，建立了完善的培训体系，并设立了有针对性的岗位培训项目。公司无论从总经理到一线的基层管理人员都非常重视培养员工，全心帮助员工的能力提高。在培养过程中，公司还以书为媒解放员工的思想，建立共同的愿景。挑选的这些书中，既有励志类，也有阶段性的同营销有关的实用书籍。帮助员工成功，就是要从培养其习惯开始。公司对月评中前20名销售先锋的奖励之一就是由公司高管亲自为他们挑选的书籍。　

公司还会搞评选和竞赛来激励员工，比如，每年年底，在工厂都会举行优秀员工的评选，公司也鼓励员工积极参加行业技能比武，争取好的名次；在商务这一块，我们每个月都有排行榜，每半年还要颁一次奖项，奖励那些指标完成最高、增长最快，开发速度最快的个人和团队，授予奖牌和红旗，各个部门也会根据工作情况设立单项奖，这些对于员工来说，是一种崇高的荣誉称号。

除此之外，公司要求主管在员工的平时工作中不断激励，及时表扬，及时鼓励员工的一些正确行为。激励的成本不高，但这种奖励的效果是非常明显的。

要说物质激励和精神激励哪种更为有效，其实是因人而异的，也跟人所处的不同阶段有关。当一个人满足了生活的基本需要后，就会更加追求一些精神层面的东西。如果他还是在贫困线上挣扎，那肯定是物质奖励来得更为实在。

第一资源：合资企业中，往往因为员工的多元化，会导致管理的难度增加，特别是在企业文化的融合方面。在这方面，贵公司有什么好的经验？

单立群：我们也是不断地在摸索中发展。我们总经理一直要求建立有和黄特色的管理体系。和黄药业在这八年中发展很快，其间也跌过许多跟头，但每一次我们都快速总结，沉淀下来很多自己的管理理念和方法，我们称之为“和黄特色”，其中也包括我们人力资源工作中的招聘、薪资、培训、绩效考核全部是有我们企业特色的。

2007年，基于我们未来的发展战略，公司提出了一个和黄药业的发展纲要，它的目的有两个：一个是建立我们的战略，使大家有共同的发展目标；另一个是有统一的企业文化。我们工厂的员工平均年龄要在40岁之上，而我们商务的销售人员很多只有二十来岁，他们的需求是不同的，在理念上也有很大的差异。对工厂的员工来说，他们所关注的肯定是健康、养老问题、和稳定的工作，对于商务部的年轻人来说，他们会比较关心买房买车等物质方面的要求，当然也比较关注晋升、发展之类的问题。我们就想先通过企业文化使大家达成共识，使大家能充满干劲，为提高公司业绩共同努力。目前这个发展纲要正在推广贯彻中，相信未来员工的凝聚力会更强。