——访复星医药集团副总裁，人力资源总经理周文岳

周文岳简介：

周文岳先生，中共党员，中国科学技术大学学士，中欧国际工商学院工商管理硕士，曾在中科院上海硅酸盐所、深圳证券交易所巨潮证券电脑信息有限公司任职，并担任全国青联委员。先后担任雷射通信（上海）有限公司人事行政经理、中欧国际工商学院人力资源总监、上海华东电脑股份有限公司副总经理、上海复星高科技（集团）有限公司人力资源副总监。现任上海复星医药（集团）副总裁兼人力资源部总经理。

第一资源：目前因为国家新一轮医改的推行，医药行业又一次成为社会关注的焦点，能否请您从人力资源的角度来谈谈医药企业面临的问题和发展的机遇？

周文岳：事实上大家主要还是关心一些表面上的问题，而没有深入到人力领域的实质。从中国整个行业大背景来看，企业人力资源的构建还是比较缺少的，中国的企业真正说起来只有30年的历史，是从过去的工厂经过改革开放形成了现在概念的企业。由于市场配置发生了变化，也改变了价格定位和竞争的方式，这时大家才感觉到人力资源是一种有价值的企业生产力。同时，在过去很长一段时间以来，很多外资企业进入了中国市场，很多的国有企业在竞争中也开始演变为一种新形式的国企，但我认为这些企业从市场的获取到资源的配置还没有完全地市场化。值得欣喜的是，长久以来外企资本的引进和市场的改造使人们对人力资源的概念有了认识，但是这种认识还没有被提高到资本价值的层面上。

中国医药行业现阶段有三类企业：外资企业，民营企业和国营企业，不同的企业面对的问题也不一样，外企拥有强大的海外总部的研发力量支持，所面对的是一个在新的市场里的竞争，因此必须把精力放在市场开拓上，这就要求它在人力资源方面更重视销售人才的培养，但是它所考虑的只可能是区域性市场的问题，而无法、也无需以全局战略作为出发点考虑问题。作为国企来讲，它过去就建有较为完善的产销网络，所面临的问题是在进入市场之后的一个适应改变的过程，这就要求它更关注一些新型人才机制的建立。而民营企业无论研发实力还是市场占有，基础都比较差一点，因此我们更需要从更高远的视角来看待企业的发展，我们必须在夹缝中成长起来，民营企业缺少资源，但是有比较高的目标，这就使我们要更优化自身的优势，因此要考虑和处理的问题就更多了。就复星医药而言，目前会面临基础和发展的双重问题。就拿基础的问题来说吧，外资有其自身的公司文化和体系，而民营企业就必须抓紧时间从头建立；还有发展的问题，民营企业必须考虑到自身未来的发展，尤其在整合人力资源体系上更为重要。

第一资源：医药企业的人力资源管理工作与其他行业相比有什么特征？

周文岳：医药企业的人力资源工作更加具体，范围更加广。我本人于2003年进入复星集团，在集团不同类型的企业服务过。医药行业有一个特点，一个企业可能包括整个产业链。以研发来讲就有很多情况，还有报批，生产，销售。从行业来看，医药对应不同的适应症非常丰富。医药行业的跨度会很大，并且会有很多的配套系统。这是一个细分的行业，每一个细分的部分又是很繁复且市场容量有限的。举例来讲，复星医药下属50多家企业，涉及不同的领域，人力资源管理的工作难度非常大，要对下属企业的专业和业务非常熟悉，才能提供最恰当的人力资源服务，也才能做合适的人事评估与考核。所以说我们的工作已经不仅仅围绕在产品的运营上，而是提高到了一个更高的层面，以企业作为运营的对象。

第一资源：刚才您也谈到了不同性质的医药企业所面临的不同的问题，能不能这个行业在人力资源管理方面有哪些普遍问题呢？

周文岳：医药人力资源大体包括企业中各级管理人员，医药技术研究和开发人才以及医药商品、医药原材料、医药中间体、医疗器械、医药生产设备的供应与销售流通人才。医药行业是一个技术密集型的特殊行业，医药企业的管理、研发、生产、销售人才都属于知识型人才，相对于其他行业来讲，医药企业人力资源具有专业性、动态性、层次性的特征，医药人才具有较强的医药专业知识，有较高的需求层次，有较强的成就动机，更注重自身价值的实现，也具有较强的流动意愿。

现在医药企业的人力资源管理已经为众多药企所关注，但是在管理中还存在着许多的问题。首先，招聘体制不完善。医药企业过于关注企业的销售额与利润，在择人及用人时，单纯强调客户关系与销售业绩，缺少优秀人才支撑企业业务的快速发展。其次，薪酬体系缺少科学性与公平性，考核体系不完善合理。许多医药企业的薪酬体系自建立至今已很多年，是典型的机关工资体系，职位等级差很小，不能够体现激励性与公平性。第三，企业缺乏培训体系及职业发展规划。新员工进入企业后，相关管理部门及有关人员没有给予其必要的培训与指导，企业人力资源管理中也没有给予员工相应的职业发展规划，造成员工在企业中没有上升空间，没有努力方向，导致医药企业人力管理成本上升。第四，企业文化建设存在误区。许多医药企业的文化建设不到位，没有特色的企业文化，缺乏对员工的吸引力，导致有特长的人才流失。医药企业人力资源面临的种种问题直接造成或加大了医药企业的人力资源风险。

第一资源：复星医药的人力资源管理工作的最大特色是什么？在人力资源管理方面有哪些先进的经验？

周文岳：复星医药的人力资源管理工作分为两部分，一部分就是常规的事务性管理，如招聘、培训、工资发放；另一部分围绕着企业战略运行，目前复星医药加快了资本运行与企业整合的步伐，这就要求人力资源管理部门的立足点是基于战略的高度，合理配置人力资源，优化人力资源结构，构建人力资源管理综合体系。我个人认为，企业的人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业的发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。我们率先认识到，人力资源规划具有战略功能的属性，是企业在人力资源层面进行的战略性规划。它以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用。

第一资源：那么，贵公司是如何具体地进行人力资源战略发展的操作呢？

周文岳：就我们来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与实施，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。公司的这种管理模式，决定了人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。我们这里所指的是广义范围的集团人力资源战略规划，而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团总部层面的规划。

第一资源：贵公司的人力资源管理机制是怎样的呢？

周文岳：复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。把人力资源落实为资产，要像保管有形资产一样，保护好人力资源，并形成一种制度。这样才能实现人力资源最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。

在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。

在复星，集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。

第一资源：贵公司在招聘与培训这些方面是怎样做的呢？

周文岳：在招聘这一块上，复星一向是非常重视的。像你刚才说到的金融危机，其实金融危机对我们在人才的引进方面还是有一些好处的。在前几年我们在进行校园招聘时一般都会以二流学校的一流专业学生为主，但是由于在金融危机的作用下，很多外企都削减了招聘的名额，这样一来我们也开始将眼光放在一流学校的专业学生身上。培训也一直是我们所重视的，依据复星医药的战略规划，以复星医药人才团队经营为战略目标，结合公司的实际情况，我们的培训体系可以分为三类：总部团队培训体系、产业板块团队培训体系、新业务团队培训体系。其中，总部团队培训体系主要围绕如何提高总部团队的专业能力、如何提高为下属企业提供增值服务的能力等进行培训计划的设计，总部的高层管理人员，以参加中欧国际工商学院或者长江商学院的EMBA学习或者EDP学习为主。对总部的其他员工，主要以提高专业能力的专题培训为主。产业板块团队培训体系主要围绕如何提高专业板块团队的领导能力、战略执行能力、管理能力等进行培训计划的设计，选送成员企业的董事长、总经理、副总经理等参加中欧国际工商学院或者长江商学院的EMBA学习或者EDP学习。新业务团队培训体系主要围绕如何提高新业务团队的拓展能力、专业能力、执行能力等进行培训计划的设计，根据新业务的特点以及发展计划，有针对性地安排与新业务有关的培训内容。

第一资源：复星在未来的发展中，在人力资源领域有没有新的战略计划？

周文岳：在复星发展的过程中，会引进更多人才，包容不断学习的文化。我们的高管团队都送到各个商学院进行学习。而现在，复星在注重这种个人的学习以外，还要更多地去考虑如何建一个体系让它来支撑我们这种人才辈出的过程。经过十几年的发展，复星医药的净利润额已经增长了十倍，而我们下一个十年的计划是争取在此基础上再增长十倍，所以人力资源领域也要配合公司的总体目标进行大量的工作。现在我们的人力资源工作地重点就是探索和建立符合复星医药发展的人才培养模式，我们称之为总经理人才的培养模式。在企业的层面上，培养以企业的总经理为核心的人才体系。

复星医药是双轮驱动的模式，其中一块围绕运营，通过生产成本的降低和效率的提高，销售团队的建设，围绕产品来做大。另一块则是资本经营来开展，来帮助集团把现有的资源做大。在未来，复星在医药领域将涉及四大板块：制药工业，医疗商业，医学诊断和医疗器械，根据复星医药的计划，将从医药跨越到整个健康产业。

从人力资源的战略角度讲，我们将从以人为对象的招聘，培训，发展，薪酬，考核等逐步上升到更高层面的需求，从对企业的管控来讲有三个内容：1.关键人员的管理；2.企业年度工作目标；3.企业年度的发展计划。进而做到公司整个的体系上的完善。从对专业的管控来讲也有三个内容：1.人力资源总监队伍的建设：人员到位，对能力进行评估；2.人力资源工作地大的方向：更多的资源共享，包括招聘；3.对企业的人力资源工作的评价。

围绕投资的工作，就有很多事要做，比如说我们要收购一家企业，人力资源部门就要先对该公司的人力资源进行审计。从另一角度来为是否收购该企业提供依据。这些都是在日常的人力资源工作之外的更高层面的需求。