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和“HR大牛”聊聊师徒关系
2014-10-20
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        HR人物简介
 
        袁凌梓,韬睿惠悦咨询中国区总裁。
 
        “师徒制”曾在上个世纪风靡一时,尤其是在一些国营大型工厂里,“师徒关系”构成了企业最微妙、也最牢固的组织结构。于是乎,“师傅”这个称谓也成了温暖与亲切的代名词。更有甚者,很多看似复杂的“恩怨情仇”追溯到源头,往往就演变成了简单的“师徒恩怨”。现如今,“王师傅”、“李师傅”这种家长里短的亲切称谓,恐怕只能偶尔出现在电影里了。
 
        其实,“师傅”并没有消失,只是被一个西方式、带有神秘宗教色彩的词汇所取代——导师。同样,它也被赋予了新的含义。
 
        “导师”既带有师徒色彩,又超乎了这一界定。袁凌梓将导师定义为——为新员工或经验不足、但有发展潜力的关键员工,配备一些技术丰富、有管理经验的导师,为这两类员工建立起的正常的、工作以外的支持性关系。在她看来,导师制与师徒制最核心的差别是“日常上下级关系以外的辅助关系”。
 
        在传统师徒制关系里,“师傅”就是你的直接上级主管,手把手教你,这种辅导方式虽以工作关系为主,但实际它已扩充至职业发展,甚至婚姻、生活等辅助关系。它的另一层内涵是,一个人在工作以前,生命中最珍重的是父母关系,工作以后,跟你最亲的人就是“师傅”。
 
        导师的关系则更简单,更带有商业色彩。建立导师最多的一类人群是新入职员工,但导师大部分情况下都不会是直接主管,往往是其它部门高级主管或资深员工,帮助他们熟悉公司,了解公司文化、价值观、相关资源等。
 
        还有一点区别在于,导师制在知识密集型企业里比较普遍,很多在智联招聘HR公会圈子的专业人士交流起来都认为尤其是在外企,做法较为系统。
 
        韬睿惠悦每年都会做员工满意度调研,根据每次的调研结果来看,员工留在企业一个很重要的驱动因素是自己未来的职业发展。而在职业发展方面的最大诉求来自主管,他们期望主管能在职业方面帮助自己。但主管关心下属往往更多集中在“事”上,他们更关心员工能否完成任务,忽略了员工作为“人”的属性。导师制在这方面发挥了很好的作用。
 
        还有,直接上级与下级在遇到一些敏感话题,如升迁、福利等,有时不方便直接交流,例如下级的职业诉求往往不愿意和直接上级讲,或因为公司内部原因,下级不方便向上级提出类似的诉求。
 
        此外,职业发展相关性是员工的心理诉求,一方面公司内部的职业机会可以由导师提供,另一方面员工遇到事关人生的大问题,导师也可以解惑。所以导师的选拔往往选择有经验、有阅历的人。
 
        企业希望给员工提供全方位的吸引与保留,导师是正常的上下级关系之外的辅助作用。在袁凌梓看来,导师制的作用起码有以下三个方面:
 
        培养人才。导师提供的帮助是全方位的、直接上级以外的资源,包括类似智联招聘HR公会圈子这类资源对员工来说是非常实用的。
 
        防止人才流失。当下属出现工作懈怠、感觉到压力大,甚至心理出现波动时,往往不会和直接上司讲,但会和值得依赖的导师交流。这时有经验的导师就会从中判断出员工流失的动向,及时提醒上级,及早做一些预防准备工作。
 
        企业文化的渗透。对企业来说,文化潜移默化地影响着员工,卓越企业往往会将文化的精髓通过导师很好地传递给员工。
 
        即使在一些没有导师制的企业里,往往也会有“隐性导师”存在。一些有经验的员工很愿意和新员工沟通,他们的职位并不高,也不是新员工的直接上司,但由于他本人的技能和经验、依赖程度,也会吸引一些新员工。
 
        企业需要做的就是找出这些“隐性导师”,让这一机制更加完善。有些时候“隐性导师”也会给老板带来威胁感,有“声高震主”之嫌。
 
        选错导师也会产生灾害性后果,经常看到一些公司里有“非正式意见领袖”,这一人群往往有强烈的个人意愿,如果他们的意愿与企业价值观不吻合的话,会产生很多负面影响。因此,导师制的关键是选对导师。
 
        第一类导师人选应该是在业绩、经验、能力都达到一定层级、被公司认可的员工,例如在一些企业里部门经理往往承担着其它部门员工导师的角色。
 
        第二类是企业后备人选,通过一些培训可以提升他们的领导能力。
 
        第三类是专业技术岗位人员,他们的经验非常丰富,是公司的技术骨干。
 
        总之,担当导师的角色通常都是业绩好、入职时间较长、经验比较丰富、价值观与公司吻合的人。最关键的还有一点,就是担任导师的人必须有强烈的帮助别人的意愿,乐于分享。
 
        导师制成功的关键有几方面原因:
 
        首先,企业要认清自身所在的行业是否真正关注人,是否到了要引入导师制的阶段。
 
        其次,人力资源部要认真挑选导师。导师由什么样的人扮演、每个人扮演怎样的角色……人力资源部都要掌握,每位导师最多对应4-5位学员。
 
        第三,建立导师库和相关的流程体系。在自愿的基础上,为学员选择合适的导师。
 
        第四,制度和体系每年都进行更新与调整,及时进行跟踪反馈。
 
        第五,公司要有相应的资源作匹配,如资金支持,导师不定期请学员吃饭,组织一些活动,这些都需要公司支持。
 
        导师制是一项需要有很好的管理基础、投入精力大但见效慢的体系。对知识密集型企业来说,它是一种趋势性的人才管理模式,HR值得去尝试,但它不能取代现有其它人才管理体系,不要依赖导师制解决企业人才的核心问题。尤其值得注意的是,在其它人才管理机制不完善的情况下,盲目推行导师制是无益的。
 
        因此,想要在内部推行导师制的企业首先要认清自身所处的管理阶段,知道哪些是员工的基本诉求、哪些是意外诉求。
 
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